Phần lớn các tổ chức, doanh nghiệp đầu tư rất nhiều tiền bạc và thời gian vào các chương trình khuyến khích nhân viên gắn kết hơn. Họ tin rằng làm vậy thì nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và đạt được kết quả tốt hơn.

Trong vài thập kỷ trở lại đây, nhiều doanh nhân đề cao “điểm đánh giá mức độ gắn kết” chẳng khác nào Chén Thánh. Điểm số cao đồng nghĩa với việc họ đã thành công. Điều này có đúng không?

Khi hỏi các chuyên viên nhân sự và giới lãnh đạo khắp nước Mỹ lý do tại sao họ thực hiện khảo sát mức độ gắn kết, đa số cho rằng điểm gắn kết tốt sẽ giúp họ thu hút những nhân tài vượt trội hoặc giữ chân những nhân viên sáng giá. Nhưng thực sự thì mục đích ban đầu những khảo sát như thế được tạo ra và tin dùng là vì người ta kỳ vọng chúng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt đẹp hơn.

Gắn kết nhân viên mang lại hiệu quả công việc hơn

Giám đốc nhân sự một doanh nghiệp chuyên thu hồi tài sản với hàng trăm nhân viên – từng chỉ đạo “chiến dịch đổi mới” như sau: Công ty đang gặp khó khăn, các lãnh đạo hiểu rằng để sống sót trên thương trường, họ cần tạo ra thay đổi. Họ kiểm điểm lại quy trình làm việc nhằm tìm cách cải thiện. Trưởng bộ phận nhân sự đề nghị thực hiện khảo sát mức độ gắn bó để biết được ý kiến nhân viên, cho rằng đây là bước quan trọng không thể bỏ qua khi kiểm nghiệm quy trình làm việc tại tổ chức.

Công ty mua một mẫu khảo sát mức độ gắn bó truyền thống từ một dịch vụ tư vấn và thực hiện chiến lược khảo sát trong nhiều năm. Năm thứ nhất là thời gian doanh nghiệp đánh giá mức điểm cơ sở và định hình thang điểm chuẩn. Họ dành nhiều nỗ lực thực hiện quy trình tạo sự gắn bó cho nhân viên. Trong năm thứ hai, họ nhận được kết quả tốt – điểm gắn kết khá cao, hiệu quả làm việc tăng, mọi người cứ thế ăn mừng.

Cũng trong năm thứ hai, Cy Wakeman, tác giả cuốn sách “Vô ngã” kể, ông bắt đầu hợp tác với công ty này trong lĩnh vực Lãnh đạo Trọng Thực tế, bao gồm đẩy mạnh tinh thần trách nhiệm trong môi trường làm việc. Đó là một sự thay đổi văn hóa toàn diện. Quy trình khảo sát mức độ gắn kết truyền thống vẫn được sử dụng, nhưng lần này, các quản lý lại lấy tinh thần trách nhiệm của nhân viên làm trọng tâm nhằm hướng đến kết quả tốt.

Vào năm thứ ba, điểm đánh giá mức độ gắn bó giảm, khiến mọi người ngạc nhiên và thất vọng. Nhưng điều đáng ngạc nhiên hơn nữa là mặc dù điểm đánh giá mức độ gắn bó giảm, hiệu quả làm việc lại cải thiện đáng kể, thậm chí vượt xa mong đợi. Trái với quan niệm của mọi người cho rằng điểm gắn kết thấp sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc kém hơn, điều ngược lại đã xảy ra.

Mọi người choáng váng đặt ra câu hỏi: “Có gì sai ở đây chăng?”. Họ đã quá tin vào mối liên hệ không thể tách rời giữa mức độ gắn kết và hiệu quả công việc. Kết quả trên là một bằng chứng hùng hồn nữa cho thấy rằng gắn kết nhân viên không phải là chìa khóa dẫn đến thành công. Sau khi những thành phần không gắn bó – và bản thân họ tự chịu trách nhiệm cho thái độ đó – rời khỏi công ty, hiệu quả làm việc tiếp tục tăng mà điểm gắn bó cũng tăng vượt mức năm đầu.

Như vậy, các nhân viên gắn bó với công việc là tài sản vô giá. Nhưng câu hỏi quan trọng không phải là “Liệu sự gắn bó của nhân viên có tốt không?”, mà là “Liệu sự gắn bó của nhân viên có thực sự là yếu tố chính mang lại kết quả hay không?”. Chính tinh thần trách nhiệm, chứ không phải triết lý gắn kết nhân viên mới là yếu tố giúp doanh nghiệp đạt được thành quả mỹ mãn.

Và câu chuyện đàn cò mang những em bé đến

Chắc bạn biết đến câu chuyện dân gian về chú cò mang em bé đến cho các bậc cha mẹ chứ? Vậy bạn có biết câu chuyện này có liên hệ đến lý thuyết xác suất thống kê không? Nhiều năm về trước, người dân Bắc Âu khám phá ra rằng khi số lượng cò tăng lên, tỷ lệ sinh của con người cũng tăng. Phát hiện này được nghiên cứu và kết quả cho thấy mối tương quan khá mạnh. Khi số lượng cò tăng lên khoảng 10% thì tỷ lệ trẻ sinh ra cũng vậy. Nếu số cò giảm đi 6%, tỷ lệ trẻ sơ sinh cũng giảm đi ngần ấy. Sao lại trùng hợp đến thế được?

Người thời ấy cứ thế nghiễm nhiên cho rằng nhiều cò cũng đồng nghĩa nhiều em bé được sinh ra hơn và ngược lại. Bây giờ, chúng ta có thể ngồi đây và nói: “Nhưng chuyện đó rõ nực cười!”. Đó là vì giờ chúng ta đã biết tỷ lệ sinh sản không tuân theo quy luật đó. Nhưng người dân thời trước lại thấy sự tương quan và ngầm định một mối quan hệ nhân quả ẩn đâu đây.

Mãi cho đến nhiều năm về sau, các nhà nghiên cứu mới phát hiện ra yếu tố thứ ba trong bức tranh toàn cảnh – sản lượng mùa vụ thu hoạch. Những loài chim như cò thường di cư tới nơi có nhiều thức ăn. Khi Bắc Âu được vụ mùa lớn, đàn cò xuất hiện. Và hóa ra khi được mùa, con người cũng hạnh phúc hơn và tham gia vào nhiều cuộc vui hơn, như uống rượu mừng và thực hiện một số hành động nào đó khiến các em được sinh ra vào chín tháng sau. Đó là chưa kể chất lượng dinh dưỡng tốt hơn dẫn tới tỷ lệ trẻ sơ sinh sống sót cao hơn. Hóa ra đàn cò không mang lũ trẻ đến, mà những vụ mùa bội thu đã thu hút đàn cò và tạo ra điều kiện giúp tăng tỷ lệ trẻ sơ sinh.

Mức độ gắn kết nhân viên (đàn cò) không phải nguyên nhân thúc đẩy hiệu quả công việc (trẻ sơ sinh), vụ mùa bội thu của tinh thần trách nhiệm mới thực sự là nhân tố quyết định. Bằng cách vun đắp và bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm mỗi cá nhân, bạn có thể gây ảnh hưởng tới mức độ gắn kết nhân viên, hiệu suất làm việc mỗi người, và cả kết quả kinh doanh nữa.

Theo Vô ngã - First News