Quản lí hiệu năng là về việc so sánh kết quả thực tế với kết quả mong muốn và nếu cần, có hành động sửa chữa.

Mọi người quản lí đều có trách nhiệm quản lí hiệu năng, tuỳ theo vai trò và trách nhiệm, họ có thể có những cảnh quan khác nhau. Chẳng hạn, người điều hành quan tâm tới hiệu năng của công ti được đo bằng lợi nhuận và tăng trưởng. Người giám đốc quan tâm tới hiệu năng của chức năng doanh nghiệp chính trong việc gióng thẳng với mục tiêu công ti vì nó có thể tác động tới thu nhập và lợi nhuận. Người quản lí dự án quan tâm nhiều hơn tới hiệu năng của dự án để chắc rằng nó đáp ứng những mong đợi về chất lượng, chi phí, và thời gian.

Hiệu năng được đạt tới bằng việc xây dựng kế hoạch, các hoạt động điều hành, đo các hoạt động này để thu thập hiệu năng thực tế so với kế hoạch và có hành động sửa chữa để đảm bảo việc thực thi đạt tới kết quả mong muốn. Với người điều hành, việc đạt tới lợi nhuận và tăng trưởng bao gồm quản lí hiệu năng trong vài khu vực như cải tiến số bán, hợp lí hoá qui trình công ti, giảm chi phí, và tạo ra chiến lược để giải quyết với đối thủ cạnh tranh. Với CIO và các giám đốc, đạt tới mục tiêu công ti bao gồm quản lí hiệu năng trong các khu vực như tự động hoá, cải tiến kĩ năng nhân viên, chuẩn hoá qui trình tổ chức cho nhất quán, đảm bảo rằng các hệ thống CNTT cung cấp giá trị cho doanh nghiệp, và chắc rằng trao đổi và cộng tác nội bộ được khuyến khích để đạt tới hiệu lực v.v.

Về lí thuyết, phần lớn các sách giáo khoa đều định nghĩa cách tiếp cận quản lí hiệu năng là: Lập kế hoạch công việc và đặt mong đợi về kết quả mong muốn; Giám sát hiệu năng công việc thực tế bằng các độ đo; Phát triển khả năng của công nhân để thực hiện; Đảm bảo rằng họ tuân theo qui trình; Đo hiệu năng công nhân; So sánh kết quả thực và kết quả mong muốn; Thưởng cho hiệu năng hàng đầu; Có hành động sửa chữa khi cần.

Tuy nhiên, trong thực hiện cụ thể, quản lí hiệu năng yêu cầu mọi mức quản lí giải thích rõ ràng cái gì được đạt tới cho công nhân. Họ phải xây dựng viễn kiến, phương hướng, và mục tiêu trong bản kế hoạch có chứa mục đích cụ thể cho từng mức để được đạt tới và trao đổi về nó cho mọi công nhân. Điều quan trọng là đặt mục đích đạt tới được mà có thể đo được. Mục đích không thể đo được thì không thể đạt tới được. Chẳng hạn: “Cải tiến chất lượng sản phẩm của công ti” là mục đích không thể được đạt tới. Mục đích tốt hơn nên cụ thể như “Cải tiến chất lượng sản phẩm của công ti bằng việc giảm số lỗi đi 10% so với số lỗi trung bình của năm trước.”

Người quản lí phải làm các bước chi tiết về điều được bao hàm trong khi đạt tới mức độ hiệu năng mong muốn và giải thích cho công nhân của họ. Người điều hành có thể làm điều đó qua thư báo nhưng những người quản lí cấp trung hay cấp thấp hơn nên đích thân làm điều đó để chắc rằng mọi người hiểu điều họ phải làm để hỗ trợ cho việc đạt tới mục đích này. Chẳng hạn một mục đích rộng như “Cải tiến lợi nhuận của công ti lên 10%” có thể dường như không liên quan tới hầu hết công nhân. Họ có thể nghĩ: “Tôi chỉ là một công nhân và chẳng liên quan gì tới lợi nhuận của công ti cho nên mục đích đó chẳng liên quan gì tới tôi.” Nếu họ không tin vào điều đó, chẳng cái gì sẽ thay đổi. Đó là lí do tại sao điều quan trọng là có vài cuộc thảo luận nơi người quản lí có thể giải thích cho công nhân về đóng góp của họ cho mục đích tổng thể. Chẳng hạn giám đốc có thể giải thích tầm quan trọng của sản phẩm chính mà công ti đang phát triển và lập kế hoạch bán đến cuối năm. Ông ta có thể nói: “Nếu chúng ta hoàn thành sản phẩm này đúng thời gian có chất lượng và có khả năng bán nó đến cuối năm, chúng ta có thể đạt tới mục đích lợi nhuận 10%.” Người quản lí dự án có thể nói: “Phần mềm của chúng ta là chức năng chính của sản phẩm then chốt của công ti, nếu chúng ta thành công, chúng ta sẽ có khả năng giúp cho công ti chúng ta đạt tới cải tiến lợi nhuận 10%.”

Dễ dàng đặt ra các mục đích và trao đổi với công nhân nhưng không có việc phân công người thực hiện nó, chẳng cái gì sẽ được làm. Đây là sai lầm thông thường mà nhiều người quản lí thường phạm phải. Họ đặt mục tiêu phấn đấu đúng nhưng hiếm khi chú ý tới việc thực hiện hay phân công công nhân thực hiện nó. Thuật ngữ chung trong công nghiệp cho điều này là “suy nghĩ ao ước” hay “khẩu hiệu ảo tưởng” vì dễ nói cái gì đó nhưng thực hiện nó lại kém. Tôi đã thấy nhiều công ti đặt mục đích như “Là công ti tốt nhất trong ngành công nghiệp”, “Là công ti phần mềm tốt nhất” nhưng chưa bao giờ đưa bất kì ai vào chịu trách nhiệm hay phân công cho công nhân làm cái gì đó về điều đó. Trong trường hợp đó chẳng cái gì sẽ thay đổi. Trong trường hợp đó những người quản lí của họ không làm được trách nhiệm quản lí hiệu năng.

Mọi hành động đều cần người có kĩ năng, công cụ và ngân sách để thực thi. Một yếu tố quan trọng của quản lí hiệu năng là về kĩ năng của công nhân. Chính công nhân mới thực thi nhiệm vụ cho nên người quản lí phải chọn công nhân có kĩ năng nhất để thực hiện từng nhiệm vụ, và phát triển năng lực của họ bằng việc đào tạo thêm cho họ để giúp họ thực hiện có hiệu quả. Một trong những câu hỏi tôi thường hỏi công ti về quản lí hiệu năng là kế hoạch đào tạo của họ và dữ liệu về bao nhiêu người được đào tạo để làm công việc. Không có công nhân có kĩ năng để làm công việc, không cái gì có thể được đạt tới.

Người quản lí thường bận rộn với thường lệ hàng ngày và điều quan trọng là họ dành thời gian để xây dựng kế hoạch hiệu năng và rồi kiểm điểm kết quả thực tại so với kế hoạch. Yếu tố chính của bản kế hoạch là cách đo và độ đo. Tuỳ thuộc vào mức quản lí, các độ đo khác nhau có thể được dùng. Chẳng hạn ở mức dự án, độ đo có thể là kết quả thực so với kế hoạch về chất lượng, chi phí và lịch biểu; ở mức giám đốc, độ đo có thể là kết quả thực của chức năng doanh nghiệp so với kế hoạch về năng suất, chi phí, cái ra, chất lượng; ở mức điều hành, độ đo có thể là kết quả thực tế so với kế hoạch lợi nhuận, thu nhập, chi phí và thị phần v.v. Mặc dầu cách đo là cốt lõi của quản lí hiệu năng nhưng yếu tố quan trọng khác là theo dõi các hành động dựa trên kiểm điểm và đưa ra thưởng cho hiệu năng tốt. Trong môi trường làm việc, thưởng đóng vai trò quan trọng trong động viên và duy trì hiệu năng tốt. Công ti có hiệu năng hàng đầu thường có hệ thống thưởng tốt như tuỳ chọn cổ phần, khuyến khích điểm thưởng cho những công nhân có hiệu năng cao.

Thực hiện quản lí hiệu năng là không dễ. Công ti nhỏ hơn điển hình thiếu kĩ năng để làm điều đó. Các công ti lớn hơn có xu hướng trở nên quan liêu với nhiều tầng quản lí để thực hiện cách tiếp cận cố kết. Đó là lí do tại sao ngay cả mọi người cũng nhận ra rằng quản lí hiệu năng là trách nhiệm của cấp quản lí ngày nay nhưng ít người làm điều đó. Phần lớn vẫn hội tụ vào quản lí con người thay vì quản lí qui trình hay quản lí hiệu năng. Đó là lí do tại sao nhiều công ti thế thất bại trong môi trường cạnh tranh ngày nay.

Để hiệu quả, quyền lãnh đạo mạnh được cần tới để đảm bảo rằng những trách nhiệm quan trọng không bị bỏ qua. Quản lí hiệu năng và quản lí qui trình là trách nhiệm chính của mọi người quản lí. Chúng phải không được phép trở thành thường lệ khác mà không có kết quả rõ ràng để chỉ ra. Theo nhiều khảo cứu, quản lí hiệu năng có thể cung cấp ích lợi như làm tăng thu nhập và tăng trưởng; thoả mãn cao của khách hàng; giảm chi phí; qui trình doanh nghiệp hiệu quả; quản lí hiệu quả; công nhân kĩ năng cao hơn, nhưng điều quan trọng nhất là sự linh hoạt và nhanh chóng hơn với thay đổi trong thế giới doanh nghiệp thay đổi nhanh.

—-English verrsion—-

Perfomance Management

Performance management is about comparing the actual results against desired results and if needed, takes corrective actions. All managers are responsible for managing performance, depending on their roles and responsibilities they may have different perspectives. For example, an executive is concerned with the performance of the company measured by profits and growth. A director is concerned with the performance of a major business function in alignment with the company objectives as it may impact revenue and profit. A project manager is more concerned with the performance of the project to make sure that it meets the quality, cost, and time expectations.

Performance is achieved by develop a plan, execute activities, measure these activities to collect actual performance against the plan and take corrective actions to ensure the execution achieve the desire results. For the executive, achieving profits and growth involves managing performance in several areas such as improving sales, streamline company process, reducing cost, and creating a strategy to deal with competitors. For the CIO and directors, achieving company objectives involves managing performance in areas such as automation, improve skills of employees, standardize organizational processes for consistency, ensure that IT systems are providing value to the business, and make sure that internal communication and collaboration are encouraged to improve efficiency etc.

In theory, most text books defines performance management approach as: Plan the work and set expect desired results; Monitor the actual work performance by metrics; Develop the ability of workers to perform; Ensure that they follow the process; Measure workers performance; Compare actual results and desired results; Reward top performance; Take corrective actions when needed.

However, in specific implementation, performance management requires all levels of management to clearly explain what is to be achieved to workers. They must develop vision, direction, and objectives in a plan that consists of specific goals for each level to be achieved and communicate it to all workers. It is important to set achievable goals that can be measured. A goal that cannot be measured cannot be achieved. For example: “Improve quality of company products” is an unachievable goal. A better goal should be specific such as “Improve quality of company products by reducing numbers of defect by 10% against the average numbers of defect last year.”

Managers have to make detailed steps of what is involved in achieving the level of desired performance and explain to their workers. An executive can do it through memo but middle level or lower level managers should do it in person to make sure that everybody understands what they must do to support the achievement of the goal. For example a broad goal such as “Improve company profits by 10%” may seems irrelevant to most workers. They may think: “I am just a worker and have nothing to do with the profit of the company so that goal has nothing to do with me.” If they do not believe it, nothing will change. That is why it is important to have several discussions where manager can explain to workers about their contribution to the overall goal. For example a director may explain the important of a major product that company is developing and planning to sell at the end of the year. He may say: “If we complete this product on time with quality and be able to sell it during the end of the year, we can achieve the 10% profit goal.” A project manager may say: “Our software is a major function of the company’s key product, if we are successful, we will be able to help our company to achieve the 10% profit improvement”.

It is easy to set goals and communicate to workers but without assigning people to implement it, nothing will be done. This is the common mistake that managers often made. They set good target but rarely pay attention to the implementation or assign workers to implement it. The common term in the industry is “wishful thinking” or “slogan illusion” as it is easy to say something but poorly execute it. I have seen many companies set goals such as “Being the best companies in the industry”, “Being the best software company” but never put anyone in charge or assign workers to do something about it. In that case nothing will change. In that case their managers fail the performance management responsibility.

Every action needs skilled people, tools and budget to execute. An important factor of performance management is about the skills of workers. It is workers that execute the task so managers must select the most skilled workers to perform each task, and develop their competence by additional trainings to help them perform effectively. One of the questions that I often ask company about performance management is their training plan and data on how many people are trained to do the job. Without skilled workers to do the work, nothing can be achieved.

Managers are often busy with their day-to-day routines and it is important that they take the time to develop performance plans and then review actual results against the plans. The main elements of the plan are measurements and metrics. Depending on the levels of management, different metrics may be used. For example at the project level, metrics could be the actual results against the plan on quality, cost and schedule; at director level, metrics could be the actual results of business functions against the plan on productivity, costs, outputs, quality; at the executive level, metrics could be actual results against the plan on profits, revenues, costs and market shares etc. Although measurements are the core of performance management but another important element is the follow-up on actions based on the review and provides rewards for good performance. In working environment, rewards play important part in motivating and sustaining good performance. Top performance companies often have good rewarding system such as stock options, bonus incentives for highly performance workers.

Implementing performance management is not easy. Smaller company typically lacks the skills to do it. Larger companies tend to become bureaucratic with many layers of managers to implement a cohesive approach. That is why even everybody recognizes that performance management is a responsibility of today’s management but few would do it. Most are still focus on managing people instead of managing process or managing performance. That is why so many companies failed in today’s competitive environment.

To be effective, strong leaderships are needed to ensure that these important responsibilities are not ignored. Performance management and process management are major responsibilities of all managers. They must not be allowed to become another routine with no clear results to show. According to several studies, performance management can provide benefits such as increasing revenues and growth; high customer satisfaction; reduce costs; efficient business processes; effective management; higher skilled workers but the most important is the flexibility and faster to change in the fast changing business world.