Nhiều người quản lí dự án bận rộn với những điều tầm thường như họp công ti và công việc giấy tờ và thường không giám sát tiến bộ dự án. Họ dựa chủ yếu vào các báo cáo tình trạng từ các thuộc cấp thay vì quan sát cá nhân. Đây là chỗ “những ngạc nhiên” xuất hiện vì họ không biết điều gì xảy ra trong dự án của họ. Nhiều thành viên tổ dự án không biết báo cáo tin xấu cho nên họ che giấu chúng mãi cho tới khi họ không thể giấu thêm được nữa. Đến lúc đó đã quá trễ để làm được gì.

Ba mươi năm qua, khi tôi làm việc ở Hewlett Packard (HP), công ti này đã yêu cầu mọi người quản lí phải tự cá nhân mình đi tới dự án và nói chuyện với các thành viên tổ quãng hai lần một ngày. Phương pháp này có tên là “Quản lí bằng đi quanh” tại đó người quản lí phải đi tới chỗ làm việc một cách ngẫu nhiên, để kiểm tra công việc đang tiếp diễn. Người chủ công ti, ông David Packard tin rằng cách tốt nhất cho những người quản lí để biết về các dự án của họ là bằng việc kiểm điểm ngẫu nhiên công việc trên cơ sở hàng ngày. Vào lúc đó, tôi còn ngần ngại mãi cho tới khi tôi rời khỏi HP để sang làm việc cho GE thì tôi mới nhận ra trí huệ của ông Packard. Kể từ đó và trong cả nghề nghiệp của tôi, tôi bao giờ cũng tuân theo thực hành này và thấy thông tin có giá trị bởi việc làm điều đó.

Bằng việc gặp ngẫu nhiên với các thành viên tổ trên cơ sở hàng ngày, tôi xây dựng mối quan hệ tốt với họ. Một khi tin cậy được xây dựng, tôi nhận được thông tin chính xác về dự án. Các thành viên tổ có thể nói cho tôi về bất kì cái gì họ muốn mà không lo lắng về liệu tôi có thích nó hay không. Điều đó cũng làm cho việc của tôi như người quản lí được hiệu quả hơn vì tôi có thể nhanh chóng ra quyết định dựa trên điều tôi biết. Nếu có “vấn đề nhạy cảm” mà thành viên tổ không muốn thảo luận ở chỗ làm việc, họ có thể tới văn phòng của tôi để thảo luận ở chỗ riêng tư. Phần lớn các vấn đề nhạy cảm đều là vấn đề cá nhân thay vì kĩ thuật. Bằng việc hiểu điều đó, tôi có thể giải quyết nó nhanh chóng nhất có thể được cho nên nó sẽ không tràn sang toàn thể dự án.

Vấn đề cá nhân thường xảy ra khi các thành viên tổ không đồng ý về cái gì đó và nó gây ra xúc động. Trong trường hợp đó, điều quan trọng nhất là nhận diện tất cả các sự kiện để xác định nguyên nhân của xung đột. Khi các thành viên tổ bất đồng, họ muốn người khác về phe với họ và không có giải pháp nhanh chóng; điều đó có thể leo thang thành vấn đề nghiêm trọng. Đây là chỗ “kĩ năng nghe” của người quản lí là quan trọng. Kĩ thuật của tôi là lắng nghe các luận cứ của họ ở chỗ riêng tư, không ở trước tổ. Bằng việc lắng nghe cẩn thận mà không có bình luận nào, tôi cho phép họ giảm bớt giận dữ và bình tĩnh lại. Khi cả hai bên đều bình tĩnh, sẽ dễ thảo luận về một giải pháp cho cả đôi bên. Nhiều người quản lí dự án không thích giải quyết xung đột cá nhân. Tuy nhiên, thỉnh thoảng xung đột là điều tốt. Đặc biệt nếu nó mở ra cái gì đó cần được giải quyết. Nó có thể “đánh thức” các thành viên tổ nếu họ không đủ tích cực trong công việc dự án. Lấy thông tin từ thảo luận xung đột có thể làm cho các thành viên tổ nghĩ nhiều hơn về các vấn đề liên quan tới dự án.

Mọi công ti đều yêu cầu tổ dự án báo cáo về tình trạng dự án dựa trên cơ sở hàng tuần. Báo cáo trạng thái hàng tuần là tài liệu về tiến bộ của dự án và nó có ích cho người quản lí cấp cao theo dõi tiến bộ liệu cái gì đó đi sai không. Tuy nhiên, nếu bạn thực hành “đi vòng quanh” hàng ngày và giải quyết vấn đề ngay lập tức, ít nhất bạn không có mấy trong báo cáo tuần. Nó cũng có nghĩa là dự án tiến triển êm thấm.

Chính trách nhiệm của người quản lí dự án là lãnh đạo. Nếu họ không quản lí và giúp đỡ tổ đạt được kết quả mong đợi, họ không làm việc của họ. Người quản lí dự án phải chắc chắn rằng họ biết cái gì được cần, khi nào thì tham gia, khi nào thì lắng nghe, khi nào thì có hành động, và quản lí tích cực mọi thứ trong dự án. Trong hầu hết các công ti, khi dự án thất bại, họ đuổi người quản lí dự án, không đuổi các kĩ sư.

—-English version—-

Managing projects

Many project managers are busy on trivial things such as company meetings and paper works and often do not monitor project’s progress. They rely more on status reports from subordinates rather than personal observations. This is where “surprises” occur because they do not know what is happening in their project. Many project team members do not want to report bad news so they hide them until they cannot keep them hiding anymore. By that time it is too late to do anything.

Thirty years ago, when I worked at Hewlett Packard (HP), the company required every manager must personally come to the project and talked to team members about twice a day. The method is called “Management by walking around” where managers must walk through the workplace at random, to check the ongoing work. The company owner, Mr. David Packard believed that the best way for managers to know about their projects is by randomly reviewing the work on a daily basis. At that time, I was skeptical until I left HP to go to work for GE than I realized the wisdom of Mr. Packard. Since then and throughout my career, I always follow this practice and find valuable information by doing that.

By randomly meeting with team members on a daily basis, I build good relationship with them. Once trust is built, I get accurate information about the project. Team members can tell me anything that they want without worry about whether I like it or not. It also makes my job as a manager more effective as I can make quick decision based on what I know. If there are “sensitive issues” that teams members do not want to discuss at the workplace, they can come to my office to discuss it in private. Most sensitive issues are personal issues rather than technical. By understand it; I can solve it as quickly as possible so it will not spill over to the entire project.

A personal issue often happens when team members do not agree on something and it gets emotional. It that case, the most important is to identify all the facts to determine the cause of the conflict. When team members disagree, they want others to take side with them and without quick solution; it could escalate to serious problem. This is where the “listening skills” of the manager is important. My techniques are to listen to their arguments in private, not in front of the team. By carefully listen without any comments, I allow them to reduce their anger and calm down. When both sides are calm, it is easier to discuss for a mutual solution. Many project managers do not like to deal with personal conflict. However, sometimes conflict is a good thing. Especially if it opens something that needed to be resolved. It may “wakes up” team members if they are not active enough in project works. Getting information from a conflict discussion can get the team members thinking more about project related issues.

Every company requires project teams to report project status on a weekly basis. Weekly status reports are document of the project progress and it is helpful for senior managers to track progress if anything goes wrong. However, if you practice the daily “walk around” and solve problem immediately, at least you do not have much in the weekly report. It also means that the project progresses smoothly.

It is the project manager’s responsibility to lead. If they fail to manage and help the team get the expected result, they are not doing their job. Project managers must be certain that they know what is needed, when is to engage, when to listen, when to take action, and actively manage everything in the project. In most companies, when a project failed, they fire the project manager, not the engineers.