Theo một nghiên cứu, 70% số nhân viên được khảo sát thấy rằng “kiểm soát xung đột là một kỹ năng lãnh đạo rất quan trọng thậm chí là thiết yếu”, trong khi 43% số nhân viên nghĩ rằng sếp của họ không “giải quyết xung đột một cách hiệu quả như lẽ ra phải vậy”.

Chìa khóa giải quyết xung đột công sở của sếp là phương thức tăng hiệu quả công việc

Mặc dù có văn hóa cởi mở, hợp tác, chú ý nhiều tới các kỹ năng mềm như xây dựng mối quan hệ và sự cảm thông, hầu hết các nhà quản lý và người lao động không được đào tạo cách giải quyết các tình huống xung đột hàng ngày với đồng nghiệp. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc của nhân viên. Vậy đâu là chìa khóa giải quyết vấn đề này?

Tiến sĩ J. Stuart Ablon là tác giả quyển sách “Mọi thứ đều có thể thay đổi” đặt câu hỏi rằng, tại sao môi trường công sở lại có nhiều vấn đề rắc rối đến vậy? Một trong số các nguyên nhân có thể là tình trạng thiếu hụt kỹ năng giải quyết xung đột.

Kiểm soát xung đột là một kỹ năng lãnh đạo

Các trường kinh doanh và các chương trình đào tạo doanh nghiệp đưa ra một số phương pháp giải quyết xung đột, nhưng thường thì các phương pháp này liên quan tới những nhiệm vụ cụ thể, như giải quyết tranh chấp lao động hay đàm phán các thương vụ. Mặc dù có vô số sách và tài liệu hướng dẫn về cách giải quyết xung đột nơi công sở, nhưng chúng không đưa ra một phương pháp đơn giản, được chứng thực là có hiệu quả trong hầu hết các hoàn cảnh. 

Nhà quản lý, nhân viên và các tổ chức đang đối mặt với xung đột rất dễ áp dụng biện pháp kỷ luật truyền thống mà họ đã quá quen thuộc và nhiều lần chứng kiến chúng được áp dụng trong mọi tổ chức mà họ làm việc. Từ đó, dẫn đến các xung đột quá khích tại nơi làm việc, nhân viên không gắn kết, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và năng suất lao động giảm dưới chuẩn. 

Theo một nghiên cứu, 70% số nhân viên được khảo sát thấy rằng “kiểm soát xung đột là một kỹ năng lãnh đạo rất quan trọng thậm chí là thiết yếu”, trong khi 43% số nhân viên nghĩ rằng sếp của họ không “giải quyết xung đột một cách hiệu quả như lẽ ra phải vậy”.

Hậu quả của một xung đột không được xử lý tốt là có quá nhiều nhân viên chán ghét việc đi làm hơn, than phiền về sếp của mình và cảm thấy lòng trung thành của họ đối với tổ chức bị suy giảm. Môi trường làm việc có mâu thuẫn liên miên cũng khiến nhà quản lý và các đồng nghiệp khó có thể cho nhau những ý kiến phản hồi chân thành và hiệu quả. Một cuộc khảo sát do Harris Poll thực hiện năm 2015 đã chỉ ra rằng hơn hai phần ba nhà quản lý không thích đưa ý kiến phản hồi cho nhân viên của mình, trong khi một phần ba thể hiện sự không thoải mái trong việc truyền đạt bất kỳ điều gì có thể làm phát sinh các phản ứng tiêu cực từ nhân viên.

Là một nhà tâm lý học lâm sàng, Phó giáo sư tại khoa Y trường Đại học Harvard, Tiến sĩ J. Stuart Ablon đã dành nhiều năm nghiên cứu và tìm hiểu về việc giải quyết các xung đột trong cuộc sống con người. Trong đó, ông có đưa ra phương pháp Giải quyết vấn đề thông qua hợp tác (Collaborative Problem Solving - CPS) hay còn gọi là Kế hoạch B. Với đặc thù về công sở, ông phân ra dạng biến thể Kế hoạch B Theo nhóm và dành hẳn một chương trong sách để nói về lợi ích của phương pháp này mang lại. Đây là một phương pháp có hệ thống và dễ đoán để sếp và nhân viên cùng nhau giải quyết xung đột và hợp tác xử lý các vấn đề chiến lược, cho dù họ có sự chênh lệch về quyền lực.


Đảm bảo quan điểm của mọi người đều được lắng nghe

Kế hoạch B Theo nhóm là một phiên bản chặt chẽ hơn bao gồm các buổi họp cùng nhau tìm phương án giải quyết vấn đề mà bạn thường thấy tại các công ty hoặc các tổ chức khác. Phương pháp này có hai bước cơ bản. Trước tiên bạn sẽ đi một vòng phòng họp và cho mỗi thành viên trong nhóm cơ hội bày tỏ mối lo ngại của mình về vấn đề mà mọi người đang bàn luận. Mọi người đồng ý chỉ nói về vấn đề, chứ chưa nói về giải pháp. Chỉ khi tất cả thành viên đã có cơ hội bày tỏ quan điểm của mình thì người đứng đầu nhóm mới mời cả nhóm tham gia vào việc động não cùng nhau.

Mọi thứ đều có thể thay đổi - Changable

Trong quyển “Mọi thứ đều có thể thay đổi” đề cập rằng, CPS giúp mọi người nói ra những gì họ quan tâm và đi tới các giải pháp phản ánh quan điểm của tất cả các bên. Trong một nghiên cứu của Ernest J. Wilson III và các đồng nghiệp tại trường Truyền thông và Báo chí của Đại học Nam California phát hiện rằng trong tất cả các ngành nghề trên thế giới, sự cảm thông là “nền tảng cảm xúc” và là “thuộc tính quan trọng bậc nhất” của các nhà điều hành doanh nghiệp thành công.

Còn nghiên cứu của Gabrielle S. Adams ở trường Kinh doanh London cho thấy sự cảm thông với một người được cho là làm sai tại nơi làm việc có thể giúp các đồng nghiệp tránh hiểu lầm và giúp giải quyết các xung đột trước khi chúng có cơ hội leo thang. Các cán bộ quản lý khuyến khích lòng cảm thông có thể “cải thiện điều kiện nơi làm việc”.

Bằng cách sử dụng Kế hoạch B Theo nhóm, người sếp có thể tạo không gian cho các cuộc đối thoại mang tính giải quyết vấn đề, đồng thời cũng đưa ra một phương thức rõ ràng, đơn giản, dễ đoán để thực hiện cuộc đối thoại sao cho quan điểm của mọi người đều được ghi nhận và tôn trọng, và các thành viên trong nhóm có thể tự làm điều đó với ý kiến của bản thân. Bằng cách đảm bảo rằng quan điểm của mọi người đều được lắng nghe, Kế hoạch B Theo nhóm tạo ra môi trường để mọi người cùng chấp nhận và tôn trọng lẫn nhau, cho phép nhóm tận dụng tối đa sự đa dạng mà họ đã rất nỗ lực đạt được qua công tác tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp.

Lần tới bạn sẽ không thấy bị xúc phạm khi một đồng nghiệp làm bạn thất vọng hay thiếu tôn trọng bạn. Bạn cũng sẽ đối xử mềm mỏng hơn với nhân viên dưới quyền. Bạn cảm thông nhiều hơn đối với bản thân, nhận ra rằng sự vụng về của bạn khi giao tiếp với sếp hoặc tình trạng khó giữ bình tĩnh với một nhân viên khác chỉ đơn giản là do thiếu hụt kỹ năng. Bạn không bào chữa cho hiệu suất làm việc kém của mình, nhưng bạn sẵn sàng xử lý tận gốc rễ mà không tự trách móc mình vì đã “phá hỏng” mọi chuyện. Bạn sẽ nhớ rằng bạn sẽ làm tốt nếu có khả năng đó.

Như một nhận định nổi tiếng của Albert Einstein, quá trình giải quyết vấn đề chính là xác định vấn đề và các cách nhìn nhận khác nhau về vấn đề đó. Nếu bạn làm tốt điều này - nếu bạn hiểu được quan điểm của các thành viên trong nhóm và cam kết tôn trọng chúng - giải pháp thường sẽ tới một cách tự nhiên. Theo lời Einstein, “Nếu tôi có một giờ để giải quyết vấn đề, tôi sẽ dành năm mươi lăm phút để suy nghĩ về vấn đề đó và năm phút để suy nghĩ về giải pháp”.

Kết

Tất cả chúng ta đều khác nhau, và chúng ta có thể hỗ trợ lẫn nhau để làm việc hiệu quả hơn, vì mục tiêu chung của cả đội. Càng ý thức và thừa nhận những điểm yếu của bản thân thì chúng ta càng có khả năng bù đắp cho nhau mỗi khi ai đó gặp khó khăn. 

- Theo PV, Đổi mới sáng tạo -