Những nguyên lý quản trị bất biến của Peter Drucker

Được mệnh danh là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại, những công trình nghiên cứu của Peter Drucker (1909-2005) vẫn còn nguyên giá trị trong thời đại ngày nay.

"Trong lịch sử loài người, chưa từng có một thực thể nào nổi lên nhanh và có ảnh hưởng lớn như quản trị”, theo Peter Drucker. Từ thăng trầm của những ông lớn như General Motors, IBM hay Coca Cola, khả năng điều phối tuyệt vời của các tổ chức phi lợi nhuận, làn sóng thuê ngoài trong các doanh nghiệp đến hàng ngàn câu chuyện mà các nhà quản lý cấp cao phải giải quyết mỗi ngày, tất cả đều cho thấy sức mạnh của quản trị trong thế giới ngày nay.

Có thể coi “Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại” của Peter Drucker là sách gối đầu giường của mọi nhà quản lý. Suốt nửa thập kỉ, Peter Drucker đã thức tỉnh và dẫn dắt các nhà quản lý bằng những bài viết mang tính đột phá. Những tác phẩm của ông đã dự báo được nhiều bước phát triển lớn cuối thế kỷ XX, bao gồm sự tư hữu hoá và phân quyền trong quản lý, sự trỗi dậy của nền kinh tế Nhật Bản, tầm quan trọng sống còn của marketing và sự phát triển của xã hội thông tin. Peter Drucker được trao tặng nhiều huân chương cao quý từ cựu Tổng thống George W. Bush và Đại học New York. Cuốn sách là tuyển tập 13 công trình quan trọng nhất của ông trên Tạp chí kinh doanh Harvard Business Review.

Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, 344 trang, Tác giả Peter F.Drucker, Dịch giả Vương Bảo Long, NXB Tổng hợp TP.HCM, Nhà phát hành First News - Trí Việt (Ảnh: Bảo Zoãn/Nhà Quản Lý)

Với lối viết khúc chiết, tư duy sắc bén và những ví dụ sống động, Drucker đã dựng nên một bức tranh quản trị toàn cảnh, bắt đầu từ trách nhiệm cụ thể của nhà quản lý đến các cơ hội và thách thức cho xã hội trong tương lai. Vì vậy, bất kì ai muốn hiểu hơn về những nguyên lý đã và đang thay đổi mạnh mẽ các doanh nghiệp và tổ chức đều có thể tìm thấy cho mình một vài gợi ý hay từ trang viết của Drucker.

Nhạc trưởng của dòng thông tin

Trong cụm bài viết “Thế giới của nhà quản lý”, Drucker đã nhấn mạnh tầm quan trọng của dòng thông tin trong các tổ chức, đặc biệt là với hoạt động kinh doanh.

Kể từ lần đầu tiên doanh nghiệp hiện đại xuất hiện sau cuộc nội chiến Mỹ và chiến tranh Pháp – Phổ, thế giới mới chỉ chứng kiến hai cuộc cách mạng về khái niệm và cơ cấu doanh nghiệp. Cuộc cách mạng đầu tiên bắt đầu từ 1985, kéo dài 10 năm, đã tách quản lý khỏi quyền sở hữu khi George Siemens – nhà sáng lập Deutsche Bank, cứu công ty thiết bị điện tử Werner khỏi những người thừa kế yếu kém khiến doanh nghiệp gần như phá sản. Cuộc cách mạng thứ hai diễn ra 20 năm sau đó, với việc tái cơ cấu công ty gia đình của Pierre S. du Pont và công cuộc tái thiết General Motors của Alfred P. Sloan. Mô hình công ty kiểm soát ra đời vào giai đoạn này, nhấn mạnh sự phân quyền cũng như tách bạch rạch ròi chính sách với điều hành.

Vào những năm cuối của thập niên 80, Drucker đã nhận định làn sóng thay đổi thứ ba – biến đổi doanh nghiệp từ kiểm soát sang hoạt động dựa trên thông tin. Ở đó, “các nhà chuyên môn sẽ tự định hướng và đặt mục tiêu cho hoạt động của mình dựa trên thông tin phản hồi từ đồng nghiệp, khách hàng và các văn phòng”.

Drucker đề cao mô hình dàn nhạc giao hưởng, ở đó “mỗi nhạc công là một nhà chuyên môn đẳng cấp cao, một nghệ sĩ thực sự”. Chỉ có một nhạc trưởng đóng vai trò CEO và mọi nhạc công đều chơi theo điều khiển trực tiếp từ vị này. Vì thế, các cấp “quản lý trung gian” sẽ trở nên thừa thãi. Ông cũng đề xuất mô hình nhóm theo nhiệm vụ (task-force) – thay thế trình tự truyền thống (đi từ nghiên cứu, phát triển, sản xuất đến marketing, bán hàng) sang tích hợp tất cả bộ phận chức năng làm việc đồng thời trong một nhóm.

Phương pháp quản trị này yêu cầu nhà quản lý phải đặt ra nhiệm vụ chung rõ ràng và học cách trao quyền. Nhạc trưởng không thể bảo các nghệ sĩ phải chơi như thế nào mà chỉ có thể vạch ra mục tiêu họ cần đạt. Công việc của nhà quản lý cũng như vậy, trong đó đảm bảo giao tiếp minh bạch và hiệu quả là ưu tiên quan trọng.

Năng suất của tri thức

Nếu cấu trúc của tổ chức đang ngày càng “phẳng” hơn với hạt nhân dần xoay về “các chuyên viên trí thức” độc lập, làm thế nào để có thể tăng năng suất và tận dụng tối đa nguồn lực này?

Trước đây, câu chuyện nằm ở vốn và công nghệ. Ở thế kỷ XVIII, máy móc xuất hiện làm bùng nổ làn sóng căm giận ở tầng lớp công nhân bị mất việc. Bởi lẽ trong sản xuất hàng hoá, vốn và công nghệ là yếu tố sản xuất, chúng có thể thay thế con người. Tuy nhiên, ở lĩnh vực dịch vụ và tri thức, chúng chỉ là những công cụ sản xuất. Vì chỉ là một công cụ, chúng không thể thay thế bộ não người. Thêm máy móc không giảm mà chỉ tăng thêm nhu cầu lao động. Hãy lấy một ví dụ đơn giản, tại các bệnh viện, một phòng chụp X-quang mới không thể thay thế nhân viên kỹ thuật ở phòng cũ mà còn phát sinh thêm nhu cầu tuyển dụng.

Rõ ràng, để tăng năng suất, không phải cứ đổ nhiều vốn hay đầu tư vào công nghệ là đủ. Theo Drucker, “lực lượng chính đứng đằng sau sự bùng nổ về năng suất lao động phải là làm việc thông minh hơn”. Nhiệm vụ này bao gồm ba yếu tố: xác định rõ nhiệm vụ, tập trung toàn lực vào nhiệm vụ đó và xác định khung đánh giá hiệu quả công việc. Trong đó, “làm đúng việc” quan trọng hơn “làm đúng cách” – nhà quản lý cần tỉnh táo để huỷ bỏ những việc vô ích trước khi bắt tay vào lập các kế hoạch thực hiện hoành tráng.

Nhà quản lý trong thế giới biến đổi liên tục

Bàn về vai trò cụ thể của nhà quản lý, Drucker cho rằng tính hiệu quả vẫn luôn là kim chỉ nam cho mọi công việc. Ông đưa ra danh sách (check list) gồm tám nguyên tắc cho các nhà quản trị.

Tám câu hỏi các nhà quản trị nên đặt ra, theo Peter Drucker (Ảnh: Nhà Quản Lý tổng hợp)

Một số người có thiên hướng quản trị bẩm sinh, nhưng phần lớn nhà quản lý cần rèn luyện để có thể thành thạo những nguyên tắc này.

Drucker cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thích nghi. Với ông, các nhà quản lý cần phải cam kết với các hoạt động đổi mới một cách hệ thống. Những thay đổi này cần đơn giản, có trọng tâm và bắt đầu từ những việc nhỏ. Một sáng kiến hiệu quả sẽ khiến người ta thốt lên: “Ồ, điều này thật rõ ràng. Sao trước đây chúng ta không nghĩ đến nhỉ?” Đó có thể là ý tưởng cho cùng một số lượng que diêm vào hộp diêm (50 que/hộp). Nghe đơn giản đến nực cười nhưng vào thời điểm đó, lưu ý này đã cho phép áp dụng dây chuyền tự động vào đóng gói diêm, giúp người Thuỵ Điển chiếm thế độc quyền ngành diêm toàn thế giới.

Xét đến cùng, quản lý vẫn là câu chuyện về con người. Cuốn sách bắt đầu với những nguyên tắc quản lý bản thân và kết thúc bằng một bài phỏng vấn đầy trăn trở về việc kiếm tìm và tận dụng nhân tài. Xuyên suốt 350 trang viết là những bài học về con người – từ quyết định tuyển dụng, thăng tiến, bãi nhiệm đến giao tiếp, đào tạo và xây dựng văn hoá. Đơn giản nhưng hiệu quả – những tư tưởng của Drucker luôn được độc giả tiếp nhận rộng rãi và đã trở thành những bức tường thành trong vốn tri thức kinh doanh đến tận ngày nay. Chúng thực sự là những nguyên lý cho mọi thời đại.

Theo The Manager