Hệ thống quản lí mà nhiều công ti đang dùng ngày nay dựa trên lí thuyết của thời đại công nghiệp thế kỉ 19.

Vào thời đó, xã hội đã được chuyển từ công việc nông nghiệp sang công nghiệp. Phần lớn công nhân đều là nông dân với kĩ năng hạn chế trong công nghiệp cho nên Adam Smith đã khuyên các công ti chia nhỏ qui trình sản xuất phức tạp thành các nhiệm vụ nhỏ hơn nơi công nhân có thể được huấn luyện để làm chỉ một nhiệm vụ. Trong hệ thống này, công nhân chỉ là một mấu răng trong hệ thống dây chuyền lắp ráp của cơ xưởng. Họ không cần nghĩ nhưng phải tuân theo mệnh lệnh từ người quản lí. Người quản lí kiểm soát mọi hoạt động, ra mọi quyết định ở mức của họ, và báo cáo cho hệ thống quản lí theo cấp bậc, nơi chỉ đạo được kiểm soát từ trên đỉnh. Lí thuyết của Adam Smith đã tiến hoá thành hệ thống quản lí, được dạy rộng rãi trong các đại học trên toàn thế giới trong suốt thế kỉ 20. Nó trở thành nền tảng cho đào tạo quản lí, đặc biệt trong một số chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh  (MBA).

Ngày nay xã hội đang dịch chuyển từ công việc công nghiệp sang tri thức. Phần lớn công nhân đều có giáo dục cao với kĩ năng chuyên môn hoá và họ được đào tạo để nghĩ và ra quyết định ở mức của họ. Đó là lí do tại sao lí thuyết của Adam Smith về quản lí không còn hợp thức nữa nhưng các công ti vẫn dùng hệ thống lỗi thời này. Ở nhiều chỗ, công nhân không được phép ra quyết định mà phải đợi người quản lí cho mệnh lệnh. Người quản lí không muốn ra quyết định vì họ sợ phạm sai lầm cho nên họ đợi chỉ đạo từ bên trên. Người quản lí cấp cao nhất thường bận rộn và bị tràn ngập bởi nhiều thông tin từ dưới cho nên họ chỉ ra quyết định khi họ phải ra, thường khi sự việc là khẩn cấp. Đó là lí do tại sao mọi sự chậm chạp; đó là lí do tại sao không ai chịu trách nhiệm cho bất kì cái gì; đó là lí do tại sao nhiều công ti không hiệu quả, năng suất của họ thấp, chất lượng của họ kém, và chi phí của họ cao.

Trong thế giới thay đổi nhanh chóng này nhiều điều đang xảy ra với tốc độ của internet. Hệ thống quản lí của Adam Smith đã trở thành quan liêu, mọi sự bị nặng gánh trong các cuộc họp và công việc giấy tờ, nhưng vẫn không có chỉ đạo hay quyết định cho tới khi quá trễ. Đó là lí do tại sao trong hai mươi năm qua, nhiều công ti ra khỏi kinh doanh khi họ đối diện với cạnh tranh từ các công ti hiệu quả hơn. Theo một khảo cứu mới, 87% các công ti đang tồn tại từ đầu thế kỉ 20 đã phá sản, số còn lại đang vật lộn và có lẽ cũng ra đi sớm. Chỉ vài công ti có thể thích ứng với việc sống còn hiệu quả hơn. Với toàn cầu hoá cạnh tranh sẽ xảy ra trên toàn thế giới. Các công ti sẽ đối diện với những kẻ cạnh tranh trong nước họ và từ các nước khác nữa. Người ta dự đoán rằng trong vòng vài năm tới, nhiều công ti sẽ thôi tồn tại.

Trong thời đại công nghiệp, tài sản công ti là những thứ vật lí như tiện nghi, vật tư và trang thiết bị. Người chủ đầu tư tiền và sở hữu các tài sản này. Công nhân được thuê để làm việc. Trong thời đại tri thức, tài sản vật lí không còn quan trọng vì chúng dễ dàng được nhân bản, bất kì công ti nào cũng có thể có các tiện nghi, trang thiết bị và vật tư tương tự cho nên ưu thế là ở tri thức và kĩ năng của công nhân. Trong thời đại tri thức, công nhân được đào tạo để ra quyết định về công việc của họ. Vai trò của người quản lí không còn là nhà tư tưởng, kiểm soát và ra lệnh mà trở thành người tạo điều kiện và người điều phối. Phần lớn công việc không còn được chia thành các nhiệm vụ nhỏ mà được tích hợp và kết nối đầy đủ. Công nhân không làm việc ở chỗ cô lập, chỉ làm một thứ mà làm việc trong tổ với trách nhiệm chung. Để đáp ứng mục đích doanh nghiệp, công ti phải khuyến khích kiểu cộng tác và chia sẻ thông tin trong các thành viên tổ. Người chủ trương việc tạo ra hệ thống quản lí mới cho thế kỉ 21 là Peter F. Drucker. Ngay từ đầu những năm 1940 ông ấy đã phê bình việc kiểm soát tập trung quản lí của Adam Smith là không hiệu quả và đã đưa vào ý tưởng về phi tập trung hoá điều trở thành nguyên lí nền tảng cho hầu hết mọi công ti lớn trên thế giới ngày nay. Ông ấy là người đầu tiên công bố rằng công nhân nên được đối xử như tài sản, không như tiêu sản được thuê và bị sa thải khi cần. Trong những năm 1950, ông ấy đã chủ trương rằng công ti phải được xây dựng dựa trên tin cậy và kính trọng công nhân chứ không phải là cái máy sinh lời bằng dây chuyền lắp ráp. Ý tưởng của ông ấy đã được áp dụng rộng rãi trong các công ti Nhật Bản để đạt tới chất lượng và hiệu quả trong cơ xưởng của họ. Cả quản lí chất lượng toàn bộ của Toyota và chương trình phát kiến hiệu quả của Honda đều có gốc rễ trong lí thuyết của Drucker. Ông ấy đã làm rõ ràng rằng thực hành “làm tiền nhanh chóng, bất lương” của nhiều công ti sẽ không kéo dài trong “thị trường mở rộng” vì “không doanh nghiệp nào có thể kéo dài mà không có khách hàng,” cho nên thoả mãn của khách hàng phải là mục đích của doanh nghiệp thay vì chỉ lợi nhuận. Tronh những năm 1970, ông ấy là người đầu tiên viết về đóng góp của công nhân tri thức vào lúc hầu hết các quan chức điều hành thậm chí không hiểu cách tri thức có thể thay thế vật tư thô là tài sản bản chất của “Nền kinh tế mới”.

Theo Drucker, việc làm mới của người quản lí là tổ chức, phát triển, phối hợp các hoạt động để công nhân đáp ứng được mục đích của công ti. Chính các công nhân thực hiện chiều hướng này này đạt tới mục đích. Người quản lí giúp điều phối và cải tiến kĩ năng của công nhân để có kết quả và hiệu năng tốt hơn. Để làm điều đó việc làm của người quản lí là cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt với ít sao lãng, thưởng cho những người thực hiện tốt nhất tương ứng với đóng góp của họ, cung cấp đào tạo khi cần, trao đổi chia sẻ thông tin và đo tính hiệu quả và hiệu lực của công việc của họ. Ông ấy nhận diện ba yếu tố quan trọng: Con người, Qui trình và Công nghệ là mấu chốt cho bất kì công ti nào, bất kể liệu nó là phần mềm, chế tạo, dược, hay ngay cả cơ quan chính phủ. Vì con người là yếu tố then chốt (người tuân theo qui trình và dùng công nghệ) cho nên nhấn mạnh phải hội tụ vào con người.

Trong nền kinh tế được toàn cầu hoá này, quản lí phải hội tụ vào việc chọn lựa, đào tạo và duy trì công nhân có kĩ năng vì họ là tài sản. Vì tri thức và kĩ năng của công nhân biến thiên, người này là giỏi hơn người khác, có sự không nhất quán trong cách họ thực hiện công việc của họ trong toàn công ti. Do đó, điều quan trọng là có “qui trình chuẩn” được xác định cho công nhân tuân theo để thu được nhất quán và hiệu quả. Khi các năng lực được lan toả đều trong toàn công ti, nó có khả năng cạnh tranh dựa trên tri thức và kĩ năng riêng của nó sẵn có trong lực lượng lao động của nó. Nó cũng tạo ra nền tảng trên đó việc phát triển liên tục của tri thức và kĩ năng có thể được xây dựng. Việc của người quản lí cấp cao là phân tích kĩ năng được yêu cầu để thực hiện công việc để đáp ứng cho mục đích của doanh nghiệp và phát triển chương trình đào tạo để đào tạo công nhân có kĩ năng trong toàn công ti. Trong quá khứ đào tạo là chi phí và công ti né tránh đào tạo nhiều nhất có thể được. Ngày nay đào tạo là đầu tư để nâng cao kĩ năng của công nhân và công ti thường khuyến khích việc học cả đời để giữ cho công nhân của họ được cập nhật hơn với công nghệ.

Bằng việc cho phép nhiều tự chủ hơn ở mức công nhân, toàn thể lực lượng lao động bắt đầu chia sẻ trách nhiệm cho tăng trưởng của công ti. Bằng việc cho phép công nhân tham gia vào một số quyết định liên quan tới công việc của họ, một “lực lượng phát kiến mạnh” sẽ nổi lên để đưa công ti sang mức độ hiệu quả tiếp. Do đó, người quản lí phải là người thầy kèm của công nhân. Người hỗ trợ cho công nhân phát triển kĩ năng của họ; khuyến khích mối quan hệ làm việc của họ; giúp đỡ họ ra quyết định dựa trên chia sẻ thông tin; xây dựng tin cậy và tin tưởng vào người khác; giúp công nhân gióng thẳng mục đích của họ với mục đích của công ti.

Chỉ bằng việc làm điều đó, người quản lí có thể phát triển lực lượng lao động có năng lực hơn và đạt tới sự thoả mãn của nhân viên cao hơn. Chỉ bằng việc chấp thuận hệ thống quản lí được thiết kế cho thế kỉ 21, các công ti có thể cạnh tranh và sống sót trong thế giới cạnh tranh cao này.

—-English version—-

The new management system

The management system that many companies are using today is based on theory of the 19th century industrial age. At that time, the society was transitioned from agricultural into industrial works. Most workers were farmers with limited skills in the industry so Adam Smith advised companies to breakdowns complex production process into smaller tasks where workers can be trained to do just one task. In this system, workers was just a cog in an assembly line system of the factory. They did not need to think but followed orders from managers. Managers controlled all activities, made all decisions at their levels, and reported to a hierarchical management system where direction is controlled from the top. Adam Smith’s theory evolved into a management system, widely taught in universities across the world throughout the 20th century. It became the foundation of management training, especially in some Master of Business Administration programs (MBA).

Today society is transitioned from industrial to knowledge works. Most workers are highly educated with specialized skills and they are trained to think and make decision at their levels. That is why Adam Smith’s theory of management is no longer valid but companies are still using this obsolete system. In many places, workers are not allowed to make decision but must wait for managers to give orders. Managers do not want to make decision because they are afraid of making mistakes so they wait for direction from above. Top level managers are often busy and overwhelmed by so many information from below so they only make decision when they have to, often when thing is urgent. That is why everything is slow; that is why nobody is responsible for anything; that is why many companies are not effective, their productivity is low, their quality is poor, and their costs are high.

In this fast changing world many things are happening at the speed of the internet. Adam Smith’s management system has become a bureaucracy, things get buried in meetings and paper-works, but no direction or decision until it is too late. That is why in the past twenty years, many companies went out of business when they faced competitions from better efficient companies. According to a new study, 87% of companies that exist at the beginning of the 20th century have bankrupted, the rest are struggled and probably gone soon. Only few that can adapt to a more efficient survive. With globalization competition will happen across the world. Companies will face competitors within their own country and from other countries too. It is predicted that within next few years, many companies will cease to exist.

In the industrial age, company assets are physical things such as facilities, materials and equipments. The owner invests money and owns these assets. Workers are hired to do the work. In the knowledge age, physical assets are no longer important because they are easily duplicated, any company can have similar facilities, equipments and materials so the advantage is in the knowledge and the skills of workers. In the knowledge age, workers are trained to make decision on their works. The role of managers is no longer the thinker, the control and giving orders but become the facilitator and coordinator. Most works are no longer divided into small tasks but fully integrated and connected. Workers do not work in isolation, doing only one thing but working in team with shared responsibilities. To meet business goals, companies must encourage this type of collaboration and the sharing of information among team members. The person who advocate the creation of a new management system for the 21st century is Peter F. Drucker. Early in 1940s he criticized Adam Smith‘s central control of management as ineffective and introduced the idea of decentralization which became the foundation principle for almost every large company in the world today. He was the first to announced that workers should be treated as assets, not as liabilities to be hired or fired when needed. During 1950s, he advocated that company must be built on trust and respect for the worker and not an assembly-line profit-making machine. His idea was widely applied among Japanese companies to achieve the quality and efficiency in their factories. Both the Toyota’s total quality management and Honda’s efficiency innovation program are rooted in Drucker’s theory. He made it clear that the “dishonest, quick money making” practices of many companies will not last in the “wide open market” because “no business can last without customer,” so customer satisfaction must be the goal of business instead of just profit. In 1970s, he was the first to write about the contribution of knowledge workers at a time most executives do not even understand how knowledge could replace raw material as the essential asset of the “New Economy”.

According to Drucker, the new job of managers is to organizes, develop, coordinate activities for workers to meet the company’s goals. It is the workers that implements the direction and achieve the goals. Managers help to coordinate and improve workers’ skills for better outcomes and performance. To do that it is managers’ job to provide them a good work environment with less distraction, rewarding best performers according to their contributions, provide trainings when needed, communicate the sharing of information and measure the effectiveness and efficiency of their works. He identifies three important factors: People, Process and Technology as critical for any company, regardless whether it is a software, manufacturing, pharmaceutical, or even government offices. Since people is the key factor (People follow process and use technology) therefore emphasis must be focus on people.

In this globalized economy, management must focus on selecting, training and retaining skilled workers because they are the assets. Since knowledge and skills of workers vary, some are better than others, there is inconsistency in how they performed their works across the company. Therefore, it is important to have a well defined “Standard process” for workers to follow to gain consistency and efficient. When competencies are evenly spread across the entire company, it has the ability to compete based on its own knowledge and skills available in its workforce. It also creates a foundation on which continuous development of knowledge and skills can be built. The job of senior managers is to analyzing the skills required to perform the work to meet business goals and develops training plans to train skilled workers across the company. In the past training is a cost and company avoid training as much as possible. Today training is an investment to enhance the skills of workers and company often encourage lifelong learning to keep their workers more up-to-date with technology.

By allow more autonomy at workers’ level, the entire workforce begins to share responsibility for company’s growth. By allowing workers to involve in some decisions regarding their works, a “powerful innovation force ” will emerge to take the company to the next efficiency level. Therefore, the manager should be the workers’ mentor. The one who supports workers to develop their skills; encourage their working relationships; help them making decisions based on information sharing; building trust and confidence in others; help workers align their goals with company’s goals.

Only by doing that, managers can develop more competent workforce and achieve higher employee satisfaction. Only by adopting a management system designed for the 21st century, companies can compete and survive this highly competitive world.