Thiếu hụt công nhân có kĩ năng trong công nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) đã làm thay đổi cách các công ti phát triển phần mềm. Ngày nay, các công ti đang chuyển sang thiết lập các tổ phân bố toàn cầu để xây dựng phần mềm thay vì khoán ngoài công việc phần mềm. Bằng việc dùng công nhân từ khắp thế giới, công ti có thể thu được tri thức chuyên gia, và kĩ năng để cải tiến năng suất, thời gian ra thị trường, giảm chi phí và thu được lợi nhuận tốt hơn.

Chẳng hạn, công ti có tổ các kĩ sư yêu cầu làm việc thẳng với khách hàng và người dùng ở Mĩ để thu lấy yêu cầu. Họ gửi đặc tả yêu cầu cho tổ khác ở Ấn Độ để làm kiến trúc và thiết kế. Khi tổ Ấn Độ hoàn thành thiết kế, họ gửi đặc tả thiết kế cho Trung Quốc và Malaysia để viết mã và kiểm thử. Mã có thể được gửi lại Mĩ để tích hợp và đưa ra cho người dùng. Bằng việc trải việc phát triển ra nhiều nước, dự án có thể có được kĩ năng họ cần, thúc bẩy các chi phí khác nhau ở các chỗ khác nhau, để giữ cho chi phí tổng thể là hợp lí. Tổ phần mềm có thể dùng emails, hội thảo từ xa, và các công cụ cộng tác để trao đổi thông tin và tương tác với nhau.

Một quan chức điều hành ở một công ti lớn ở thung lũng Silicon giải thích: “Trong quá khứ, chúng tôi khoán ngoài phần mềm cho các nước có chi phí thấp. Việc khoán ngoài có một số ưu điểm nhưng cũng có nhược điểm. Nhiều dự án khoán ngoài bị thất bại do chuyển giao không đúng hạn và có nhiều lỗi. Các công ti làm khoán ngoài thường nộp đơn xin phá sản và bỏ dang dở dự án. Phần lớn các công ti làm khoán ngoài có số giới hạn các công nhân có kĩ năng và thường thay thế các công nhân có kĩ năng bằng công nhân không kĩ năng. Một số công ti thậm chí còn đánh cắp “tài sản trí tuệ”. Họ học về sản phẩm của chúng tôi, rồi xây dựng “sản phẩm tương tự” để bán ở nước họ, và gián tiếp cạnh tranh với chúng tôi.”

“Có xu hướng mới nổi lên trong công nghiệp ngày nay: Thiết lập các tổ phân bố toàn cầu. Trong trường hợp này, thành viên tổ làm việc cho công ti của chúng tôi và chúng tôi kiểm soát toàn bộ công việc của họ. Chúng tôi tránh vấn đề với sở hữu trí tuệ và các vấn đề đau đầu khác. Bạn có thể để ý rằng trong vài năm qua, nhiều công ti lớn đã mở các trung tâm phát triển ở các nước khác, thuê công nhân địa phương để phát triển phần mềm thay vì công việc được khoán ngoài. Bạn có thể thấy rằng Microsoft, Google, Oracle, và IBM tất cả đều có các trung tâm phát triển ở Trung Quốc, Ấn Độ và Malaysia v.v. Ngày nay, IBM có trên 60,000 công nhân ở Ấn Độ và 40,000 công nhân ở Trung Quốc. Microsoft và Google tất cả đều có trên 15,000 công nhân ở các nước này nữa. Xu hướng này sẽ lan rộng trên khắp thế giới trong vài năm nữa vì công nghiệp CNTT của chúng ta cần nhiều công nhân có kĩ năng hơn.”

“Vấn đề hiện thời của chúng tôi là tìm ra công nhân giỏi để là một phần của tổ phân bố của chúng tôi. Thỉnh thoảng chúng tôi phải làm đối tác với các đại học địa phương để kiếm công nhân được cần. Để tìm công nhân có kĩ năng, chúng tôi nhìn vào chương trình đào tạo đại học. Chúng tôi ưa thích chương trình được dạy trong tiếng Anh hay ít nhất cũng có nhiều đào tạo về ngôn ngữ. Ngôn ngữ là thách thức chính trong tổ phân bố ngang qua nhiều nước. Một số công nhân đọc tốt nhưng không thể nói thạo. Số khác có thể nói tốt nhưng có thể không đọc tốt. Thói quen văn hoá cũng là vấn đề chính. Chẳng hạn, công nhân châu Á thường nói “có” và điều đó nghĩa là họ nghe bạn, điều đó không có nghĩa là họ đồng ý với bạn. Với một công nhân Mĩ, “có” nghĩa là hiểu đầy đủ và đồng ý. Nhiều công nhân châu Á sẽ không cam kết với cái gì chừng nào những người khác trong tổ của họ chưa đồng ý làm điều đó. Với một công nhân Mĩ, không cam kết nghĩa là điểm yếu và thiếu hợp tác. Nếu thành viên không thể hiểu được nhau, chúng tôi sẽ có vấn đề.”

“Vấn đề khác là tri thức rộng của công nhân. Khó xây dựng một tổ với những người chỉ biết một thứ. Ngày nay công nhân CNTT phải có cả tri thức rộng và sâu. Họ phải có tri thức nào đó về doanh nghiệp, pháp lí, kinh tế, xu hướng toàn cầu và kĩ năng mềm. Hành vi của công nhân có thể ảnh hưởng tới tổ, nếu người đó không được đào tạo trong làm việc tổ và hiểu qui trình doanh nghiệp, pháp lí và qui chế thì chúng tôi không thể thuê họ được. Người sai có thể tạo ra căng thẳng lớn lên tổ và giảm sự hài hoà của tổ cho nên chúng tôi rất cẩn thận về người chúng tôi chọn.”

“Để thiết lập tổ phân bố toàn cầu ở một nước, chúng tôi thường bắt đầu với vài “dự án thử” trước khi khai trương đầy đủ một trung tâm toàn cầu. “Dự án thử” là cái gì đó đơn giản với nhiều tương tác để nhận diện vấn đề để cho chúng tôi có thể xác định liệu công nhân và chỗ đó có đúng cho chúng tôi đầu tư vào hay không. Thỉnh thoảng chúng tôi nghe nói rằng một nước có nhiều công nhân có kĩ năng nhưng sau “dự án thử”, chúng tôi thấy rằng kĩ năng của họ không tốt như chúng tôi mong đợi. Khi chúng tôi nhìn vào đào tạo đại học của họ, chúng tôi thấy chương trình đào tạo của họ cũ vài năm rồi. Trong trường hợp đó, chúng tôi dừng việc thăm dò và đầu tư ở đó. Ngày nay, công nghệ thay đổi nhanh và nhiều nước có khó khăn để điều chỉnh theo yêu cầu của công nghiệp và điều đó làm cho công việc của chúng khó khăn hơn. Xây dựng một tổ phân bố toàn cầu là đầu tư chính vì nó là chiến lược dài hạn. Một khi chúng tôi có vài tổ tại chỗ, chúng tôi sẽ đầu tư vào trung tâm phát triển và mở rộng lực lượng lao động của chúng tôi. Nếu tổ làm việc tốt và kết quả là tốt thì chúng tôi sẽ tiếp tục đặt nhiều việc hơn vào đó. Nếu tổ có vấn đề, không hài hoà, không thể làm việc tốt với tổ khác thì chúng tôi rút ra và giải tán tổ.”

“Xây dựng tổ phân bố toàn cầu yêu cầu nhiều công việc. Không dễ xây dựng tổ khi các thành viên không ở cùng chỗ, không nói cùng ngôn ngữ, không chia sẻ cùng văn hoá và có đào tạo giáo dục khác nhau. Nếu chúng tôi kiếm soát quá mức nó, chúng tôi có thể phá vỡ tính hiệu quả của tổ. Nếu chúng tôi kiểm soát quá ít, chúng tôi mất dự án. Nếu chúng tôi dùng kiểm soát cân bằng đúng thì chúng tôi có thể đạt tới kết quả có ý nghĩa. Đó là lí do tại sao chúng tôi rất lựa chọn và cẩn thận thử từng chỗ và từng cá nhân để chắc rằng chúng tôi có thành viên tổ đúng.”

“Vấn đề chung của tổ phân bố toàn cầu là việc nổi lên của tình huống nhóm con nơi công nhân đi tới biết những người họ đã làm việc cùng. Họ có xu hướng gắn với nhau và bảo vệ lẫn nhau thay vì làm việc như một tổ toàn cầu thực. Đó là một trong những vấn đề xảy ra khi mọi người vẫn mang cách nhìn “nhóm” thay vì cách nhìn “toàn cầu”. Để ngăn cản điều này chúng tôi yêu cầu công nhân có tri thức toàn cầu và dự nhiều “xê mina toàn cầu hoá” để hiểu rằng ngày nay, tổ không còn thuộc vào một nhóm, một chỗ hay một quốc gia mà là “xuyên quốc gia” để đạt tới mục đích chung.”

“Chúng tôi có hệ thống thưởng tốt cho tổ toàn cầu để khuyến khích tinh thần tổ, cộng tác và hợp tác. Phần thưởng của chúng tôi được trao cho không để tìm ra vấn đề, mà là để giải quyết vấn đề. Chúng tôi không thưởng cho cá nhân mà cho mọi người trong tổ. Điển hình, nếu dự án thành công, chúng tôi sẽ cho từng thành viên thưởng như nhau để có một nửa năm lương. Chẳng hạn, lương cho một người lập trình Trung Quốc ngày nay là quãng $30,000 một năm; nếu dự án thành công thì người đó sẽ được $45,000 cho năm đó.”

“Du hành là cách chắc chắn các thành viên tổ cảm thấy có giá trị và rằng đóng góp của họ được chú ý. Thành viên tổ cảm thấy có giá trị hơn nếu họ được phơi ra và có mối quan hệ với các thành viên khác trong tổ và người quản lí của họ. Chúng tôi thường quay vòng thành viên tổ để làm việc trong các trung tâm phát triển khác nhau ở các nước khác nhau để cho họ có thể thu được thông tin chiến lược và các chi tiết về cách công ti chúng tôi vận hành mà nếu không có điều đó thì họ có thể không thu được.”

“Một trong những điểm yếu mà chúng tôi học được trong vài năm qua là ở chỗ công nhân phần mềm đã không được đào tạo trong các kĩ năng được cần này khi ở trường. Phần lớn các chương trình đại học chỉ hội tụ vào kĩ thuật nhưng không vào văn hoá, ngôn ngữ, làm việc tổ và tri thức mà người công nhân tương lai cần. Phần lớn các sinh viên, đặc biệt sinh viên ở châu Á có tri thức kĩ thuật tốt nhưng thiếu tư duy độc lập, tri thức toàn cầu và việc phơi bày cho các khía cạnh văn hoá khác. Họ cần biết rằng công nhân CNTT tương lai sẽ KHÔNG làm việc ở một chỗ; công nhân CNTT tương lai sẽ KHÔNG nói một ngôn ngữ; công nhân CNTT tương lai sẽ KHÔNG làm việc cô lập. Ngày nay sinh viên phải được đào tạo để giải quyết với các vấn đề văn hoá và ngôn ngữ, làm việc với nhiệm vụ được phân công và quản lí các nhiệm vụ. Họ cần học trao đổi tốt hơn, và vận hành trong môi trường tổ nơi các thành viên tổ tới từ khắp nơi trên thế giới. Đây là những yêu cầu mới mà phải được nhấn mạnh trong mọi chương trình đào tạo CNTT.”

—-English version—-

The Global distribute​d team

The shortage of skilled workers in Information Technology (IT) industry has changed the way companies are developing software. Today, companies are moving into establishing global distributed teams to build software instead of outsourcing software works. By using workers from all over the world, company can obtain expertise, and skills to improve its productivity, time-to-market, reduce costs and better profits.

For example, company has a team of requirements engineer’s works directly with customers and users in the U.S to obtain requirements. They send the requirements specification to another team in India to architect and design. When the Indian team completes the design, they send the design specification to China and Malaysia for coding and testing. The code can be sent back to the U.S for integration and release to users. By spreading development to several countries, the project can get the skills they need, leverage different costs in different places, to keep the overall cost reasonable. The software team can use emails, teleconferences, and collaboration tools to exchange information and interaction with each others.

An executive of a large company in Silicon valley explained: “In the past, we outsourced software to lower cost countries. Outsourcing has some advantages but also disadvantages. Many outsourced projects failed to deliver on time and had many defects. Outsourcing companies often filed for bankruptcy and left projects unfinished. Most outsourcing companies had limited numbers of skilled workers and often substituted skilled workers with unskilled workers. Some companies even stole our “Intellectual property”. They learned about our product, then build “similar product” to sell in their country, and indirectly compete with us.”

“There is a new trend emerging in the industry today. Establish global distributed teams. In this case, team members work for our company and we have total control of their works. We avoid the issue with intellectual property and other headaches. You may notice that in the past few years, many large software companies already opened developing centers in other countries, hired local workers to develop software instead of outsourced works. You may find that Microsoft, Google, Oracle, and IBM all have development centers in China, India, and Malaysia etc. Today, IBM has over 60,000 workers in India and 40,000 workers in China. Microsoft and Google all have over 15,000 workers in those countries too. This trend will spread all over the world in the next few years as our IT industry need more skilled workers.”

“Our current issue is finding good workers to be part of our distributed team. Sometime we have to partner with local universities to get the needed workers. To find skilled workers, we look at university training programs. We prefer programs taught in English or at least have a lot of language trainings. Language is a major challenge in distributed team across multiple countries. Some workers read well but could not speak well. Other may speak well but may not read well. Cultural habit also is a major issue. For example, Asian workers often say “Yes” and it means they hear you, it does not mean they agree with you. To an U.S worker, a “Yes” means a complete understanding and agreement. Many Asian workers will not commit to anything unless others in his team agree to do that. To an U.S worker, a non-committal means a weakness and a lack of cooperation. If members cannot understand each other, we will have problem.”

“Another issue is the broad knowledge of workers. Many workers are very good in technical but nothing else. They are hard working but have limited knowledge of the business and global trend. It is difficult to build a team with people who only know one thing. Today IT workers must have both broad and deep knowledge. They must have some knowledge of business, legal, regulatory, economics, global trends, and soft-skills. A worker’s behavior can affect the team, if he is not trained in teamwork and understand business processes, legal and regulatory than we cannot hire them. A wrong person can create great tension on the team and reduce team’s harmony so we are very careful with whom we selected.”

“To establish distributed global team in a country. We often start with a few “test-projects” before fully launching a global center. The “test-project” is something simple with a lot of interactions to identify issues so we can determine whether the workers and the place are right for us to invest in. Sometime we heard that a country has a lot of skilled workers but after the “test-project”, we found that their skills were not as good as we expected. When we look at their university trainings, we found that their training programs were several years old. In that case, we stop our exploration and investment there. Today, technology changes fast and many countries have difficulty to adjust to industry’s requirements and it makes our work more difficult. Building a globally distributed team is a major investment because it is a long term strategy. Once we have several working teams in place, we will invest in development center and expand our workforce. If teams work well and the results are good then we will continue to place more works there. If teams have problems, do not get along, cannot work well with others then we pull out and disband the team.”

“The building of global distributing teams requires a lot of works. It is not easy to build teams when members do not locate in the same place, do not speak the same language, do not share the same culture and have different education trainings. If we over-control it, we can disrupt the effectiveness of the team. Yet if we under-control it, we can lose a project. If we use the right balance of control then we can achieve significant results. That is why we are very selective and carefully testing each place and each individual to make sure that we have the right team members.”

“The common issue of global distribution team is the emergence of subgroup situation where workers get to know with those they are working with. They tend to stick together and protect each other rather than working as a true global team. It is one of the problems happen when people are still carrying the “Group” view rather a “Global” view. To prevent this we require workers to have a global knowledge and attend several “Globalization seminar” to understand that today, team is no longer belong to a group, a place, or a country but a “transnational” to achieve a common goal.”

“We have good reward system for global team to encourage team spirit, collaboration and cooperation. Our reward is given not for finding problems, but for solving problems. We do not reward individual but to everyone on the team. Typically, if the project is successful, we will give each member a bonus equal to half a year of salary. For example, a salary for a Chinese programmer today is about $30,000 a year; if the project succeeds then he will make $45,000 for that year.”

“Travel is a way to making sure team members feel valued and that their contributions are noticed. Team members feel more valued if they are exposed to and have a relationship with other team members and their manager. We often rotate team member to work in different developing centers in different countries so they can gain strategic information and details about how our company operate that they might not have otherwise gained.”

“One of the weaknesses that we learned in the past few years is that most software workers have not been trained in these needed skills while in school. Most university programs only focus on technical but not on cultural, language, teamwork and knowledge that future workers need. Most students, especially students in Asia have good technical knowledge but lack of independent thinking, global knowledge and exposure to other cultural aspects. They need to know that future IT workers will NOT work in one place; future IT workers will NOT speak one language; future IT workers will NOT work in isolation. Today students must be trained to deal with cultural and language issues, working on allocated tasks and manage tasks. They need to learn to communicate better, and function in a team environment where team members come from all over the world. These are the new requirements that should be emphasized in all IT training programs.”