Một người chủ công ti phần mềm hỏi tôi: “Chúng tôi là công ti phần mềm nhỏ nhưng tăng trưởng nhanh vì dịch vụ chất lượng và công nhân tài năng của chúng tôi. Chúng tôi tăng gấp đôi kích cỡ mọi năm và cần nhiều tài năng hơn. Liệu có khả năng tăng trưởng công ti và đồng thời giữ cho dịch vụ chất lượng của chúng tôi nguyên vẹn?”

Tôi bảo ông ấy: “Có thể chứ. Ông có thể làm tăng trưởng công ti của ông và duy trì chất lượng chừng nào ông làm tăng năng lực của công nhân của ông. Nếu năng lực phát triển phần mềm của ông là một thuộc tính của công ti của ông và không phụ thuộc vào tài năng của vài cái nhân thì ông có thể vẫn tăng trưởng và giữ cho dịch vụ chất lượng của ông nguyên vẹn. Điều này sẽ yêu cầu rằng ông phải quản lí nhân lực của ông tương ứng.”

Ông ấy hỏi: “Nhiều người đã nhắc tới quản lí nhân lực nhưng không ai giải thích rõ ràng nó nghĩa là gì?”

Tôi giải thích: “Quản lí nhân lực là chức năng then chốt bên trong công ti hội tụ vào việc quản lí công nhân, những người làm việc cho công ti. Đó là cách tiếp cận chiến lược tới quản lí công nhân và tạo khả năng cho họ đóng góp một cách hiệu quả và năng suất cho chỉ đạo của công ti để đạt tới mục đích và mục tiêu doanh nghiệp. Ngày nay công nghệ thay đổi nhanh chóng, thị trường việc làm đang thay đổi nhanh hơn, và cạnh tranh không còn ở địa phương mà ở toàn cầu. Quản lí nhân lực cũng thay đổi và không còn như quản trị nhân sự truyền thống.”

Ông ấy dường như ngạc nhiên: “Sao nó lại khác với quản lí nhân lực truyền thống?”

Tôi bảo ông ấy: “Ngày nay tài sản doanh nghiệp là tri thức và kĩ năng của công nhân. Do cạnh tranh toàn cầu, mọi công ti đều gặp khó khăn khi giữ công nhân có kĩ năng. Nếu ông không đối xử tốt với họ, ông sẽ gặp khó khăn giữ họ. Vấn đề là nhiều người quản lí không được đào tạo về quản lí nhân lực. Họ không biết cách đáp ứng với nhu cầu của công nhân của họ. Họ cảm nhận về quản lí là về tạo ra kết quả, không về quản lí con người, những người tạo ra kết quả. Nhiều người thường thiếu kĩ năng về đánh giá và cải tiến năng lực của công nhân của họ. Nếu công ti không thiết lập chính sách cho quản lí công nhân có kĩ năng của nó, không nên ngạc nhiên là người quản lí nào đó vẫn còn coi họ không khác công nhân không kĩ năng, người dễ dàng thay thế được.”

“Ngày nay nhiều công ti vẫn vận hành theo cùng cách như năm mươi năm trước đây. Các hành động quản lí được thực hiện mà không phân tích tác động của chúng. Thuê người, đuổi người, quản lí người được thực hiện theo cách thức “không thể thức” thay vì các qui trình được xác định tốt mà đã được thiết kế để đạt tới kết quả đo được. Quyết định được người quản lí đưa ra mà không tính tới hậu quả nào. Nếu người quản lí không thích một người, người đó có thể đuổi người này như người đó muốn và không ai hỏi tại sao. Nếu người đó thích một người, người đó có thể cho người này lên lương tốt mà không ai hỏi. Hậu quả là kiểu “không thể thức” này có thể làm hỏng tính hiệu quả của công ti. Khi một công ti không có được hệ thống quản lí nhân lực tại chỗ, công nhân theo đuổi kế hoạch riêng của họ. Hiệu năng tầm thường là điển hình khi công ti không cho công nhân các khuyến khích để gióng thẳng bản thân họ với mục tiêu doanh nghiệp. Sự trung thành sút giảm khi công nhân không cảm nhận được công ti là nơi họ có thể đạt tới hứng khởi nghề nghiệp của họ. Đó là lí do tại sao công nhân coi công ti chỉ là nơi để họ phát triển kĩ năng đặc biệt, một khi được phát triển rồi, sẽ được dùng để theo đuổi cơ hội nghề nghiệp ở đâu đó khác.”

“Khi công nhân tài năng ra đi, công ti không còn có năng lực để làm nhiều. Cuối cùng, năng lực của công ti để thực hiện bị giới hạn lại. Khi khách hàng không hài lòng, họ sẽ đưa kinh doanh đi đâu đó khác. Trong thị trường cạnh tranh cao này, sẽ rất khó duy trì trong kinh doanh. Bước đầu tiên trong việc thay đổi vấn đề này là làm cho người quản lí nhận trách nhiệm về năng lực và phát triển những người báo cáo cho họ và đó là quản lí nhân lực.”

Ông ấy nghĩ một chốc và hỏi: “Tôi bắt đầu thế nào? Tôi phải làm gì?”

Tôi bảo ông ấy: “Để quản lí nhân lực, cấp quản lí phải bắt đầu với qui trình thuê người. Hiện thời nhiều công ti có cách tiếp cận “không thể thức” trong việc thuê nhân viên. Điều tôi ngụ ý “không thể thức” là không có chính sách, không có chuẩn, hay qui trình lựa chọn nhân viên. Từng người quản lí ra quyết định theo cách riêng của họ, gây ra việc trộn lẫn nhân viên với các tài năng khác nhau. Trong trường hợp đó, điều đó có thể làm nảy sinh việc không thuê được người giỏi hay chọn phải công nhân sai. Có qui trình chuẩn được làm tài liệu về chọn lựa nhân viên tại chỗ là phần bản chất của công ti thành công. Qui trình chọn lựa phải công bằng và được làm tài liệu tốt để đảm bảo nhất quán. Thuê công nhân là “cái vào” cho cách công ti vận hành, nó cũng xác định tương lai của công ti. Không ai có thể mong đợi “cái ra” đúng hay công việc chất lượng nếu “cái vào” là sai. Đây thường là điểm yếu trong các công ti phần mềm nơi hầu hết những người quản lí là người kĩ thuật nhưng không được đào tạo tốt về kĩ năng chọn người.”

“Ngày nay công ti hiếm khi làm sáng tỏ trách nhiệm của người quản lí, không nhất quán thường được mong đợi. Cách thức công nhân được đối xử tuỳ thuộc phần lớn vào cá tính cá nhân, kinh nghiệm, và kĩ năng mềm của người quản lí. Mặc dầu một số người quản lí thực hiện trách nhiệm nghĩa vụ của họ, những người khác thực hiện các hoạt động của họ với ít suy nghĩ và thỉnh thoảng bỏ qua trách nhiệm của họ. Hơn bao giờ hết, đào tạo quản lí nhân lực là cần. Để cải tiến và thực hiện, ông phải bắt đầu cải tiến và bước đầu tiên là bắt đầu từ người quản lí của ông. Điều này không dễ vì nhiều người quản lí không muốn thay đổi. Sẽ có chống cự nào đó với thay đổi và đó là lí do tại sao trong nhiều năm, việc quản lí nhân lực là chủ đề mà nhiều người nói tới nhưng không mấy việc đã xảy ra.”

—-English version—-

Managing Human Resource part 1

A software company owner asked me: “We are a small software company but is growing fast because of our quality services and talented workers. We double our size every year and need more talents. Is it possible to grow the company and at the same time, keep our quality services intact?”

I told him: “It is possible. You can grow your company and maintain the quality as long as you increase the capability of your workers. If your software development capability is an attribute of your company and not depending on the talents of few individuals than you can still growing and keep your quality service intact. This will require that you manage your human resources accordingly.

He asked: Many people mentioned about manage human resources but no one explains it clearly of what does it means?

I explained: Managing human resources is a key function within a company that focuses on managing workers who work for the company. It is a strategic approach to managing workers and enables them to contribute effectively and productively to the company direction to achieve the business goals and objectives. Today technology changes fast, job market is changing faster, and competition is no longer local but global. Managing human resource is also changing and no longer the same as the traditional personnel administration.”

He seemed surprised: “Why is it differing from traditional personnel management?”

I told him: “Today the business assets are the knowledge and skills of workers. Due to global competition, every company is having difficulty retaining skilled workers. If you do not treat them well, you will have difficulty keeping them. The problem is many managers are not trained in managing human resources. They do not know how to respond to the needs of their workers. They perceive management is about producing results, not about managing people who produce results. Many often lack the skill on evaluating and improving the capability of their workers. If a company does not establish policies for managing its skilled workers, it should not be surprised when some managers still consider them no different from unskilled workers which are easily replaceable.”

“Today many companies are still operating the same way as fifty years ago. Management actions are done with no analysis of their impact. Hiring people, firing people, managing people are performed in an “Ad hoc” manner instead of well-defined processes that have been designed to achieve measurable results. Decision is made by managers without any consequences. If a manager does not like a person, he can fire that person as he wishes and nobody would ask why. If he likes a person, he can give that person a good raise without anyone asking. Consequently, this type of “ad hoc” can be damaging to the company effectiveness. When a company fails to have its human resources management system in place, workers pursue their own plans. Mediocre performance is typical when companies provide no incentives for workers to align themselves with the business objectives. Loyalty declines when workers do not perceive the company to be a place where they can achieve their career aspirations. That is why workers consider the company as only a place for them to develop specific skills that, once developed, will be used to pursue job opportunities elsewhere.”

“When talents workers leave, company no longer has the capability to do much. Eventually, the company’s ability to perform is limited. When customers are not happy, they will take the business elsewhere. In this highly competitive market, it would be very difficult to stay in business. The first step in changing this issue is to get managers to take responsibility for the capability and development of those who report to them and that is human resource management.”

He thought for awhile and asked: “How do I start? What should I do?”

I told him: “To manage human resources, management must begin with the hiring process. Currently many companies have an “ad-hoc” approach of hiring employees. What I mean “ad hoc” is there is no policy, no standard, or process of selecting employees. Each manager makes decision on their own which results in a mix of employees with different talents. In that case, it may result in failing to hire good workers or selecting the wrong workers. Having a documented standard process of selecting employee in place is an essential part of a successful company. The selection process must be fair and well documented to ensure consistency. Hiring worker is the “input” to the way a company operates, it also determines the future of the company. No one can expect right “output” or quality works if the “input” is wrong. This is often a weakness in software companies where most managers are technical people but not well trained in the skills of selecting people.”

“Today company rarely clarify the responsibilities of managers, inconsistencies are to be expected. The way workers are treated depends largely on personal characteristic, experience, and the manager’s soft-skills. Although some managers perform their duty responsible, others perform their activities with little thinking and sometime ignore their responsibilities. More than ever, human resource management training is needed. To improve and perform, you must start the improvement and the first step is to start with your managers. This is not easy as many managers do not want to change. There will be some resistance to change and that is why for many years, human resource management is a topic many people talk about but not much has happened.”