Một điều tra toàn cầu về 80,000 công nhân trong 25 nước thấy rằng 72% công nhân phàn nàn về thiếu kĩ năng quản lí ở nước họ. Tuy nhiên, vấn đề là ở chỗ phần lớn những người quản lí không biết họ quản lí tồi thế nào. Khảo cứu này thấy 78% những người quản lí tin rằng họ đang làm việc tốt và công nhân được thoả mãn với cách họ được quản lí. “Lỗ hổng cảm nhận” này là găng bởi vì năng lực quản lí sẽ tiếp tục là nhược điểm chính trong thế giới cạnh tranh cao độ này.

Khảo cứu này cũng thấy rằng nhiều người được đề bạt vào quản lí vì họ là công nhân kĩ thuật giỏi nhưng họ thường nhận được đào tạo không thích hợp hay không được đào tạo để làm việc như người quản lí. Có những khía cạnh nhỏ về những người là giỏi với điều họ làm, được đề bạt lên làm quản lí và rồi thất bại bởi vì vai trò của người quản lí là khác thế so với vai trò của công nhân kĩ thuật. Không có đào tạo đúng họ không biết phải làm gì. Kết quả là họ không có ý tưởng nào về cách hành xử của họ tác động lên người khác. Khảo cứu này thấy rằng hơn 78% người quản lí tin rằng họ làm tốt trong khi chỉ 28% công nhân đồng ý. Trong các công ti nộp đơn xin phá sản trong năm năm qua, 83% là do cấp quản lí kém, người ra quyết định tồi dẫn công ti tới sụp đổ và hàng trăm nghìn công nhân mất việc làm. Khảo cứu này kết luận: “Quá nhiều người quản lí không có kĩ năng quản lí mà thay vào đó có bản ngã lớn và từ chối thừa nhận sai lầm của họ.”

Trong thời đại công nghiệp, người quản lí được đào tạo để quản lí công nhân bằng việc bảo họ điều phải làm, thế rồi theo dõi bằng việc đi quanh cơ xưởng để quan sát cách công nhân làm việc của họ. Bằng việc theo dõi công việc, người quản lí được thông tin về tiến bộ công việc, liệu nó được thực hiện đúng hay không. Phương pháp quản lí này dựa trên nguyên lí quản lí khoa học của Fredrick Taylor được phát triển năm 1911 cho công nhân vô giáo dục với kĩ năng bị hạn chế, những người làm việc trong cơ xưởng. Ngày nay trong thời đại thông tin, phần lớn công việc đều là công việc tri thức. Loại công việc này là khác với công việc lao động truyền thống của quá khứ. Chẳng hạn, công việc như phát triển phần mềm là vô hình với người quản lí. Về căn bản, công việc tri thức là làm việc bằng trí óc thay vì bằng tay. Sản phẩm, thay vì là cái gì đó bạn có thể thấy hay chạm được, chỉ là ý tưởng và khái niệm. Giá trị là trong nỗ lực sáng tạo để biến ý tưởng thành sản phẩm mà có thể được máy tính dùng. Điều này yêu cầu cách quản lí khác nhưng không may phương pháp quản lí vẫn theo nguyên lí của Taylor về chỉ huy và kiểm soát, do đó không hiệu quả trong quản lí chi phí, lịch biểu hay chất lượng dự án. Tuy nhiên nhiều trường kinh doanh vẫn dạy các nguyên lí của Taylor và hầu hết sinh viên tốt nghiệp vẫn tin rằng việc của người quản lí là quản lí con người bằng cách ra lệnh và theo dõi họ làm công việc. Tôi đã thấy những người quản lí làm việc rất sát sao nhưng dầu vậy vẫn không biết công nhân đang làm gì hay cách họ làm nó. Trong trường hợp đó, họ không thể quản lí được công nhân của họ và nếu công việc không thể được quản lí, nó sẽ thất bại.

Ít người hiểu được rằng vấn đề là với phương pháp quản lí, KHÔNG phải người quản lí. Giải pháp không phải là thay thế người quản lí mà là thay đổi phương pháp quản lí. Chừng nào người quản lí còn chưa biết thay đổi nào là cần thiết và sẵn lòng học phương pháp quản lí mới, mọi sự sẽ không cải thiện. Ba mươi năm trước, Peter Drucker đã viết rằng vai trò của người quản lí không phải là quản lí công việc tri thức mà chính công nhân tri thức phải tự quản lí họ. Vai trò của người quản lí không còn là bảo họ cái gì phải làm, theo dõi họ làm nó và kiểm soát công việc của họ mà phải đổi thành người huấn luyện, người thầy kèm và người ủng hộ cho công nhân. Để thực sự tự quản lí mình, công nhân tri thức phải được đào tạo cả trong kĩ thuật và phương pháp làm việc tổ và họ phải được giữ trách nhiệm về tạo ra kế hoạch riêng của họ, thương lượng về cam kết riêng của họ, và đáp ứng những cam kết này bằng sản phẩm chất lượng. Việc của người quản lí là quản lí con người bằng lãnh đạo, động viên, hỗ trợ, và huấn luyện cho họ để đảm bảo rằng họ làm hết sức họ. Bên cạnh đó, họ cần xác định qui trình với các thủ tục để đảm bảo rằng điều họ làm gióng thẳng với mục tiêu của công ti và đo hiệu năng của họ để chắc rằng mục đích được đáp ứng.

Dự án phần mềm phải được quản lí theo cách này. Thay vì vật lộn để đáp ứng với lịch biểu của cấp quản lí, người phát triển phải thương lượng về cam kết riêng của họ với cấp quản lí. Tổ chịu trách nhiệm cho công việc của họ, họ biết tình trạng dự án, và họ có dữ liệu về các ước lượng. Khi họ thấy vấn đề, họ giải quyết chúng hay nhờ sự giúp đỡ của cấp quản lí. Hơn nữa, khi công nhân tri thức đo, theo dõi dấu vết, và báo cáo về công việc của họ, người quản lí có dữ liệu để giúp họ đo tính hiệu quả rồi toàn thể tổ kể cả người quản lí có thể làm việc cùng nhau để làm cho dự án thành công và đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp. Khi tổ làm việc tri thức có quản lí, đào tạo và hỗ trợ thích hợp, họ có thể làm việc để đáp ứng các cam kết chi phí, lịch biểu bằng sản phẩm chất lượng cao. Nếu mọi dự án đều được quản lí theo cách này, nó có thể tạo ra qui trình làm việc tri thức đo được trong toàn công ti và thay đổi hệ thống quản lí từ chỉ huy, kiểm soát thành cộng tác và hợp tác.

Điều người lãnh đạo và người quản lí cần là hiểu phương pháp quản lí mới này của việc quản lí con người qua huấn luyện, kèm cặp và đào tạo về cách tư duy chiến lược, và cách lãnh đạo và thách thức những người làm việc cho họ. Mọi người vậy đều là những người lãnh đạo tương lai của công ti. Công ti thành công hội tụ vào việc phát triển những cá nhân này và đảm bảo họ có kĩ năng để đáp ứng thách thức tương lai.

—-English version—-

Managing technical worker part 3

A global survey of 80,000 workers in 25 countries found that 72% of workers complain about the lack of management skills in their country. However, the issue is that most managers do not know how bad they are at managing. The study found 78% of managers believe that they are doing good job and workers are satisfied with the way they are managed. This “perception gap” is critical because management capability will continues to be a major weakness in this highly competitive world.

The study also found that many people are promoted into management because they are good technical workers but they often receive inadequate training or no training to do their job as managers. There are details of people who are good at what they do, get promoted into management and then fail because the role of manager is so different from the role of technical worker. Without proper training they do not know what to do. As a result, they have no idea of how their behavior impacts on others. The study found that more than 78% of managers believe that they do well while only 28% of workers agree. Among companies that filed for bankruptcy in the past five years, 83% was due to bad management who made poor decisions that led to company collapsed and hundreds of thousand workers lost their jobs. The study concluded: “Too many managers have no management skills but instead have big ego and refuse to admit their mistakes.”

In the industrial age, managers are trained to manage workers by tell them what to do, then follow up by walk around the factory to observe how workers do their jobs. By observing the works, managers are informed about the work progress, whether it is done correctly or not. This management method is based on the principles of scientific management of Fredrick Taylor developed in 1911 for uneducated workers with limited skills who worked in the factory. Today in the information age, most works are knowledge works. This kind of work is different from the traditional labor work of the past. For example, work such as software development is invisible to the manager. Basically, knowledge work is work with the mind rather than with the hand. The products, instead of being something you can see or touch are only ideas and concepts. The value is in the creative effort to transform ideas them into products that can be used by computers. This requires different way of managing but unfortunately management method is still follow Taylor’s principles of command and control, therefore are not effective in managing project costs, schedules, or quality. However many business schools are still teaching Taylor’s principles and most graduates are still believe that the job of manager is to managing people by giving orders and watch them do the work. I have seen managers work hard but still do not know what workers are doing or how they are doing it. In that case, they cannot manage their workers and if the work cannot be managed, it will fail.

Few people understand that the problem is with management method, NOT the managers. The solution is not to replace the managers but to change the management method. Unless managers know what changes are needed and willing to learn new management method, things will not improve. Thirty years ago, Peter Drucker wrote that the role of managers is not managing knowledge work but it is the knowledge workers who must manage themselves. The role of manager is no longer telling them what to do, watching them doing it and control their works but must change into a coach, a mentor and an advocate for workers. To truly manage themselves, the knowledge workers must be trained in both technical and teamwork methods and they must be held responsible for producing their own plans, negotiating their own commitments, and meeting these commitments with quality products. The manager’s job is to manage people by lead, motivate, support, and coach them to ensure that they are doing their best. In addition, they need to define a process with procedures to ensure that what they do is in alignment with company’s objectives and measure their performance to make sure that goals are met.

Software project should be managed this way. Instead of struggling to meet management’s schedule, developers must negotiate their own commitments with management. The teams are responsible for their work, they know project status, and they have the data to estimates. When they see problems, they resolve them or get management’s help. Furthermore, when the knowledge workers measure, track, and report on their work, the managers have the data to help them measure the effectiveness then the entire team including managers can work together to make the project successful and meet the business objectives. When knowledge-working teams have appropriate management, training, and support, they can work to meet cost, schedule commitments with high-quality products. If all projects are managed this way, it can produce a measurable knowledge-work process across the entire company and change the management system from command, control into collaboration and cooperation.

What leaders and managers needed is to understand this new management method of managing people by coaching, mentoring and training in how to think strategically, and how to lead and challenge the people who work for them. People are the future leaders of the company. Successful companies focus on develop these individuals and ensure they have skills to meet future challenges.