Tháng trước, có cuộc hoà nhạc của dàn nhac thính phòng Boston ở Pittsburgh. Hôm trước cuộc hoà nhạc, nhiều nhạc công và nhạc trưởng tới thăm Carnegie Mellon và ăn trưa với khoa. Tôi có cơ hội ngồi cùng bàn với ông Benjamin Zander, nhạc trưởng nổi tiếng của dàn nhạc.

Ban đầu cuộc hội thoại ở bàn chúng tôi là về âm nhạc và các nhà soạn nhạc như Beethoven, Brahms, và Tchaikovsky. Tất nhiên, tôi chỉ nghe và không nói gì vì tôi không biết mấy về âm nhạc. Có lẽ ông Zander để ý điều đó cho nên ông ấy hỏi tôi: “Ông có biết rằng nhạc trưởng là người duy nhất trong dàn nhạc mà “không tạo ra âm thanh?” Tất nhiên, tôi đồng ý nhưng dầu vậy vẫn không có khả năng nói cái gì. Đột nhiên ông ấy chuyển cuộc hội thoại sang theo cách làm cho tôi ngạc nhiên lớn.

Ông ấy nói: “Nhạc trưởng không phải là người chứng tỏ tính sáng tạo của mình qua nhạc cụ mà họ bị phán xét bởi khả năng của họ để tạo ra môi trường trong đó các tài năng của nhạc công có thể nổi lên và chất lượng của buổi diễn có thể được thính giả trải nghiệm. Nó không khác với hiệu trưởng hàn lâm người giữ vị trí tương tự ở đại học. Họ không dạy, họ không nghiên cứu, họ không viết sách, hay xuất bản bài báo nhưng họ bị phán xét bởi khả năng của họ để tạo ra môi trường học tập trong đó tài năng của các thầy trong khoa nổi lên và chất lượng của việc dạy của họ có thể cải tiến năng lực học tập của sinh viên của họ.”

So sánh đơn giản của ông ấy làm cho tôi ngạc nhiên. Tôi tự hỏi nếu ông hiệu trưởng hành động như một nhạc trưởng thì điều đó làm thay đổi cảnh quan của ông ấy thế nào? Ông Zander chia sẻ kinh nghiệm riêng của ông ấy: “Khi buổi biểu diễn âm nhạc không diễn ra xuôn sẻ, đấy không phải là lỗi của các nhạc công mà là lỗi của nhạc trưởng. Tôi bao giờ cũng tự hỏi bản thân mình điều tôi đang làm có ngăn cản các nhạc công không cho đạt tới mọi điều họ có năng lực làm không. Bằng việc suy nghĩ về sai lầm riêng của mình để cải tiến bản thân mình, buổi biểu diễn tương lai của dàn nhạc được cải tiến.” Ông ấy tiếp tục nói rằng ông ấy thường khuyên các nhạc trưởng khác đừng tìm chỗ sai ở trong dàn nhạc mà tìm đam mê trong mọi nhạc công. Ông ấy có qui tắc rằng nếu có sai lầm trong dàn nhạc, cho dù là nốt sai trên một nhạc cụ, điều đó có thể là lỗi của nhạc trưởng. Nhạc trưởng này chưa bao giờ phê bình các nhạc công. Ngay cả dàn nhạc tạo ra âm thanh sai hay không hài hoà, đấy là lỗi của nhạc trưởng. Cách tiếp cận này về sự tin cậy và mối quan hệ giữa nhạc trưởng và dàn nhạc làm tôi ngạc nhiên. Bây giờ tôi biết tại sao ông ấy là một trong những nhạc trưởng vĩ đại nhất ngày nay và tại sao dàn nhạc của ông ấy là một trong những dàn nhạc tốt nhất trên thế giới. Bữa trưa thì ngắn nhưng điều ông ấy chia sẻ gây ấn tượng lớn cho tôi.

Trong nhiều ngày, khái niệm về hiệu trưởng như nhạc trưởng xâm chiếm tâm trí tôi. Khi các thầy khoa không làm tốt việc của họ hay khi sinh viên không học tốt, bao nhiêu hiệu trưởng sẽ hỏi: “Cái gì trong tôi không khuyến khích các thầy khoa của tôi hay sinh viên của tôi làm việc tốt như họ đáng phải làm vậy? Tôi có thể đã làm cái gì không thúc đẩy được hiệu năng mà các thầy khoa của tôi đều có khả năng làm?”

Dàn nhạc có một nhạc trưởng và nhiều nhạc công. Nhạc trưởng là người lãnh đạo và nhạc công là người quản lí, họ quản lí nhạc cụ riêng của họ để chơi nhạc. Đại học có một hiệu trưởng và nhiều giáo sư. Hiệu trưởng là người lãnh đạo và các giáo sư là những người quản lí lớp học riêng của họ. Lãnh đạo và quản lí là không như nhau nhưng họ được móc nối, và bù cho nhau. Việc của nhạc công là trình diễn năng lực nghệ sĩ hay nhất của họ. Việc của giáo sư là tổ chức lớp theo khả năng chuyên nghiệp tốt nhất của họ. Việc của nhạc trưởng là gây hứng khởi và khuyến khích. Việc của hiệu trưởng cũng là gây hứng khởi và khuyến khích. Tôi thích so sánh đó.

Chính việc của hiệu trưởng là phát kiến, là cung cấp viễn kiến cho đại học, là phát triển chiều hướng tương lai với cảnh quan dài hạn. Hiệu trưởng giống như nhạc trưởng không phải là người quản lí và phải không hội tụ vào công việc của người quản trị, bằng không thì trường sẽ trở thành quan liêu và không phải là thể chế học tập năng động. Đột nhiên tôi nhận ra khi các giáo sư trở thành hiệu trưởng, nhiều người tiếp tục hội tụ vào tổ chức công việc, phân công giáo sư cho các lớp, điều phối giáo trình để đảm bảo mọi thứ được thực hiện như đã lập kế hoạch. Họ vẫn đang làm công việc của giáo sư, không phải của người lãnh đạo. Cũng giống như nhạc tuôn chảy và hài hoà, học tập nên năng động và không tĩnh tại. Đây là lí do tại sao khái niệm của ông Zander về nhạc trưởng lại tuyệt vời thế đối với tôi.

Các giáo sư không nên trông đợi hiệu trưởng phân lớp cho họ dạy, mà xác định cho họ một chủ định. Hiệu trưởng phải hỗ trợ cho các giáo sư phát triển tài năng trong sinh viên và gây ra kết quả giáo dục. Hiệu trưởng phải có viễn kiến vì ông ấy phải để mắt tới chân trời cho tương lai. Ngày nay sinh viên không còn chỉ là ai đó được đào tạo để làm một việc đặc thù mà là “công nhân tri thức” người có kĩ năng để thực hiện bất kì cái gì được cần tới. Vai trò của hiệu trưởng không phải là quản lí, mà là tạo ra môi trường nơi việc học và phát kiến nở hoa.

Hiệu trưởng tin cậy vào các thầy khoa quanh ông ấy làm việc giảng dạy cũng giống như nhạc trưởng tin cậy vào nhạc công dàn nhạc biểu diễn. Trong dàn nhạc, sự hài hoà có thể bị phá huỷ khi tiếng nói của nhạc trưởng can nhiễu vào các nhạc công. Tương tự, trong đại học, hài hoà bị phá huỷ khi hiệu trưởng quản lí việc dạy của các giáo sư. Nhạc trưởng và hiệu trưởng nên là tác nhân người khêu gợi hiệu năng lớn từ người khác. Họ thành công, không phải vì quyền lực của họ mà bởi vì năng lực của họ trao quyền cho người khác.

—-English version—-

Provost as music conductor

Last month, there was a concert by the Boston Philharmonic Orchestra in Pittsburgh. The day before the concert, several musicians and the music conductor visited Carnegie Mellon and had lunch with the faculty. I had a chance to sit in the same table with Mr. Benjamin Zander, the famous conductor of the orchestra. At first the conversation in our table was about music and composers such as Beethoven, Brahms, and Tchaikovsky. Of course, I only listened and did not say anything because I did not know much about music. Probably Mr. Zander noticed that so he asked me: “Do you know that the conductor is the only person in the orchestra who “doesn’t make a sound?” Of course, I agreed but still not able to say anything. Suddenly he switched the conversation in a way that surprised me greatly.

He said: “Conductors are not people who demonstrate their creativity through an instrument but they are judged by their ability to produce an environment in which the talents of musicians may emerge and the quality of that performance may be experienced by the audiences. It is not different from academic provosts who occupy a similar position in universities. They do not teach, they do not research, they do not write textbooks, or publish articles but they are judged by their ability to create a learning environment in which the talents of their faculties emerge and the quality of their teachings can improve the learning ability of their students.”

His simple comparison surprised me. I wonder how does it change the perspective of a provost if he acts as a conductor? Mr. Zander shared his own experiences: “When a music performance is not going well, it is not the fault of the musicians but the conductor. I always ask myself what am I doing that prevent the musicians from achieving all they are capable of . By reflect on my own mistakes to improve myself, future performance of the orchestra improves.” He went on to say that he often advise other conductors not to find mistake in the orchestra but look for the passion in every musician. He has a rule that if there is a mistake in the orchestra, even a wrong note on an instrument, it was likely to be the fault of the conductor. The conductor never criticize the musicians. Even if the orchestra make the wrong sound or are not harmonize, it is the conductor’s fault. This approach about the trust and the relationship between the conductor and the orchestra surprised me. Now I know why he is one of the greatest conductor today and why his orchestra is one of the best in the world. The lunch was short but what he shared impressed me greatly.

For many days, the concept of a provost as a conductor occupied my mind. When faculty did not do their jobs well or when students did not learn well, how many provost would ask: “What is it in me that is failing to motivate my faculty or my students to do as good as they should? What might I be doing that does not inspire the type of performance of which our faculty are all capable of?”

An orchestra has one conductor and many musicians. The conductor is the leader and the musicians are the managers, they manage their own instruments to play music. An university has one provost and many professors. The provost is a leader and the professors are managers of their own classes. Leadership and management are not the same but they are linked, and complementary. The musicians’ job is to perform to their best artistic ability. The professors’ job is to organize the class to their best professional ability. The conductor’s job is to inspire and motivate. The provost’s job is also to inspire and motivate. I love that comparison.

It is the provost’s job to innovate, to provide the vision to the university, to develop future direction with long range perspectives. A provost likes a conductor is not a manager and should not focus on administrator works, else the school would become a bureaucracy and not a dynamic learning institute. Suddenly I realize when professors became provosts, many continue to focus on organize the works, assigned professors to classes, coordinate the curriculum to ensure everything got done as planned. They are still doing the work of a professor, not a leader. Just like music flowing and harmonizing, learning should be dynamic and not static. This is why Mr. Zander‘s concept of a conductor is so wonderful to me.

Professors should not look to provost to assign them a class to teach, but to define for them a purpose. A provost must support the professors to develop talent in students and inspire education results. The provost must has vision because he must kept his eyes on the horizon for the future. Today students are no longer just someone who are trained to do a particular job but “Knowledge workers” who has the skills to perform whatever needed. The role of the provost is not to manage, but to create an environment where learning and innovation flourish.

The provost trust those faculty around him to do the teaching just like the conductor trust the orchestra musicians to perform. In an orchestra, harmony can be destroyed when the voice of the conductor interfere on the music of the musicians. Similarly, in an university, harmony is destroyed when the provost manage the teaching of the professors. The conductor and the provost should be  catalysts who evoke great performances from others. They are successful, not because of their power but because of their ability to empower others.