Don McPherson là quan chức cấp cao của công ti phần mềm toàn cầu. Trong cuộc viếng thăm CMU, ông ấy đồng ý đọc bài giảng về toàn cầu hoá và trả lời các câu hỏi của sinh viên. Sau đây là cuộc đối thoại giữa Don và sinh viên về khoán ngoài CNTT.

Một sinh viên hỏi: “Tại sao Ấn Độ thành công thế trong khoán ngoài nhưng Trung Quốc lại không thành công cho dù chi phí của nó thấp hơn của Ấn Độ?”

Don: “Trung Quốc đã không có khả năng cạnh tranh với Ấn Độ trong khoán ngoài phần mềm vì họ tới chậm. Ấn Độ đã cung cấp khoán ngoài phần mềm từ 1995 nhưng Trung Quốc đã không bắt đầu mãi cho tới 2005. Mười năm đó đã cho các công ti Ấn Độ ưu thế có ý nghĩa: họ biết điều khách hàng muốn; các công ti của họ được thiết lập tốt; họ xây dựng danh tiếng tốt cho kinh doanh của họ; công nhân của họ nói tiếng Anh tốt, và với mười năm kinh nghiệm, họ học được nhiều hơn về doanh nghiệp khách hàng của họ và có khả năng gióng thẳng doanh nghiệp của họ với nhu cầu của khách hàng.”

Một sinh viên khác hỏi: “Ông có cho rằng Trung Quốc có thể có cơ hội nào cạnh tranh trong kinh doanh khoán ngoài hay quá trễ rồi?”

Don: “Vẫn có khả năng vào trong kinh doanh sinh lời này. Ngày nay nhu cầu là cao và Ấn Độ không có đủ công nhân có kĩ năng để đáp ứng nhu cầu toàn cầu. Trung Quốc và các nước khác có thể làm tốt trong khoán ngoài phần mềm nếu họ biết cách cạnh tranh. Ngày nay, phần lớn các doanh nghiệp làm khoán ngoài đều thuộc vào năm công ti Ấn Độ đầu bảng, (TCS, Infosys, HCL, Wipro và Mahindra). Những công ti này là lớn có hàng trăm nghìn công nhân. Phần lớn các công ti phần mềm ở Trung Quốc đều nhỏ, lớn nhất cũng chỉ có mười nghìn công nhân nhưng đa số công ti Trung Quốc có vài trăm tới vài nghìn người, điều làm cho nó rất khó cạnh tranh với Ấn Độ. Kích cỡ được cần trong kinh doanh toàn cầu, nó đảm bảo với khách hàng rằng họ làm việc với công ti chuyên nghiệp và sống động mà có thể duy trì nhân viên có chất lượng, chuyển giao các hứa hẹn của nó và vẫn trong kinh doanh để hỗ trợ cho họ. Các công ti nhỏ có nguy cơ cao về phá sản. Là người điều hành một công ti phần mềm lớn, tôi có thể nói rằng tôi không quan tâm tới việc làm kinh doanh với bất kì công ti nào có ít hơn một nghìn công nhân. Với kinh doanh toàn cầu, công ti phải có ít nhất năm tới mười nghìn công nhân vì công ti nhỏ sẽ không có khả năng làm cái gì có ý nghĩa. Nếu Trung Quốc muốn cạnh tranh, nó phải tăng trưởng các công ti của nó tới kích cỡ lớn hơn và bành trướng kinh doanh của họ ra toàn cầu.”

Sinh viên hỏi: “Bênh cạnh kích cỡ như một yếu tố then chốt, còn có cái gì khác không?”

Don: “Tất nhiên, họ phải có khả năng chứng tỏ rằng họ có thể vận hành hiệu quả với rủi ro tối thiểu cho khách hàng. Ngày nay, nhiều công ti châu Á vẫn đang vận hành với bố làm CEO, mẹ làm CFO, con trai làm chủ tịch, con gái làm phó chủ tịch và bác, cô, cháu và những người họ hàng khác làm người quản lí. Với doanh nghiệp nhỏ, điều đó có thể chấp nhận được nhưng khi làm kinh doanh toàn cầu, họ cần mô hình khác, mô hình chuyên nghiệp hơn. Họ phải có các qui trình quản lí chuẩn, việc làm báo cáo tài chính được thiết lập tốt và duy trì thế đứng tín dụng. Đây là điểm yếu chính của công ti châu Á. Tài chính của họ là cẩu thả, sổ sách kế toán của họ không chuẩn, và khó theo dõi tỉ lệ tín dụng của họ. Không có các qui trình quản lí được thiết lập và qui trình tài chính chuẩn tại chỗ, họ không thể làm kinh doanh toàn cầu được. Doanh nghiệp nhỏ có thể làm tốt trong thị trường địa phương nơi mọi người biết lẫn nhau nhưng trong kinh doanh toàn cầu, công ti phải lập ra các thực hành chuẩn dựa trên luật và qui chế quốc tế. Đây là lí do tại sao nhiều công ti Trung Quốc thất bại trong kinh doanh toàn cầu. Để thành công, họ cần cấp quản lí chuyên nghiệp; họ cần các qui trình được thiết lập tốt, kế toán và tài chính chuẩn. Họ cũng cần tiếp thị hiệu quả để thiết lập “Tên hiệu” và hội tụ vào chất lượng và hiểu kinh doanh dịch vụ để duy trì đi trước các đối thủ cạnh tranh của họ. Điều này sẽ yêu cầu thay đổi chính trong tư duy quản lí và việc đào tạo có ý nghĩa cho cấp quản lí. Ngày nay điều duy nhất mà tôi nghe nói từ Trung Quốc là về chi phí thấp hay giá thành tốt hơn. Có chi phí thấp là tốt, nhưng một mình chi phí không phải là yếu tố then chốt để có được kinh doanh, chất lượng và năng lực cũng được cần. Giá thành thấp chỉ là bắt đầu nhưng không có quản lí hiệu quả, sản phẩm chất lượng và bí quyết để giữ cho khách hàng thoả mãn, không công ti nào có thể thành công. Nếu khách hàng thấy vấn đề chất lượng do thiếu tri thức và kĩ năng, khó mà duy trì được kinh doanh rất lâu. Khách hàng có thể đổi ý và chuyển kinh doanh đi chỗ nào đó khác dễ dàng. Trong thế giới cạnh tranh này, công ti phải được chuẩn bị bằng chiến lược tốt và bí quyết toàn cầu. Bạn không thể chỉ dựa vào chi phí thấp.”

Một sinh viên hỏi: “Trong trường hợp đó, làm sao ông chọn được nhà cung cấp để làm kinh doanh cùng?”

Don: “Mọi công ti toàn cầu đều lựa nhà cung cấp rất cẩn thận dựa trên tiêu chí chặt chẽ. Yếu tố then chốt là năng lực chứ không phải chi phí vì chi phí có thể được thương lượng nhưng năng lực là điều họ có hoặc không có. Đây là chỗ nhiều nước châu Á không hiểu và cứ hội tụ vào chi phí thấp như yếu tố chính. Chi phí là lí do mà các công ti toàn cầu khoán ngoài nhưng không có năng lực chuyển giao sản phẩm có chất lượng đúng thời gian, thì không có lí do gì để làm kinh doanh ở đó cả. Nếu giá thành là thấp nhưng chất lượng lại tệ thì đó là kinh doanh tồi vì chi phí sửa lỗi sẽ lớn hơn nhiều. Năng lực có thể chỉ được xây dựng dựa trên hệ thống giáo dục tốt. Đó là lí do tại sao điều đầu tiên phần lớn các công ti toàn cầu tìm kiếm là hệ thống giáo dục. Họ phái người đi thu thập thông tin về chương trình đào tạo, chất lượng của giáo sư, tỉ lệ sinh viên tốt nghiệp, tỉ lệ việc làm của họ ở công ti địa phương, và chương trình đào tạo được hiện thời như thế nào. Họ làm điều tra riêng của họ trước khi ra quyết định. Tất nhiên, các nước thường hay nói có hệ thống giáo dục tốt với kỉ lục ấn tượng nhưng nói quá về năng lực có thể dẫn tới hậu quả xấu. Nếu công ti toàn cầu đầu tư vào một nước rồi thất bại thì kết quả là mất lòng tin vào nước đó trong các công ti toàn cầu khác. Phần lớn sẽ tránh làm kinh doanh ở đó cho nên tốt hơn cả là bắt đầu với cách tiếp cận đúng để xây dựng niềm tin của khách hàng và khi mối quan hệ khách hàng tốt được thiết lập, doanh nghiệp có thể tăng trưởng nhanh chóng. Trong kinh doanh toàn cầu phải tránh “lối tắt” vì danh tiếng là mọi thứ. Khi một công ti mất tiền, có đầu tư xấu vào một chỗ, đó là tín hiệu để tránh chỗ đó và sẽ mất nhiều năm cho nước đó khôi phục.”

Sinh viên: “Nếu giáo dục là quan trọng nhất cho đầu tư nước ngoài thì Ấn Độ cũng có vấn đề với giáo dục của nó nữa…”

Don: “Điều đó đúng; mọi nước đều có những đại học tốt và đại học xấu. Mười năm trước đây, Ấn Độ có hệ thống giáo dục rất tốt. Trường kĩ nghệ như Viện Công nghệ Ấn Độ (IIT) là trong số những trường tốt nhất trên thế giới. Tất nhiên, nhiều quyết định đã được đưa ra dựa trên danh tiếng của trường lớn đó. Qua thời gian khi nhu cầu CNTT tăng lên, nhu cầu về công nhân có kĩ năng tăng lên, nhiều trường tư đang mở ra chỉ để nắm lấy thị trường thì hệ thống giáo dục ở đó bắt đầu có vấn đề. Ngày nay Ấn Độ có số công nhân CNTT thất nghiệp cao bởi vì việc đào tạo số đông cung cấp “bằng cấp CNTT mà không có kĩ năng thực” nhưng điều đó cũng mở ra cơ hội khổng lồ cho các nước khác. Trung Quốc có những trường đại học tốt nhưng trong nhiều năm, hội tụ là vào chế tạo, không vào công nghệ thông tin. Trung Quốc có hàng triệu kĩ sư điện tử, điện và chế tạo. Con số sinh viên CNTT vẫn còn không lớn và đào tạo là lạc hậu với hội tụ chủ yếu vào lập trình và kiểm thử thay vì toàn bộ phổ của kĩ nghệ phần mềm. Tôi tin với đào tạo và cách tiếp cận đúng, bất kì nước nào cũng có thể cạnh tranh trực tiếp với Ấn Độ ngày nay. Với lãnh đạo đúng, với đào tạo đúng, bất kì nước nào cũng có thể phát triển công nghiệp CNTT. Ngày nay nhu cầu là lớn, thị trường khoán ngoài CNTT được đánh giá là $300 tỉ đô la mỗi năm, cho dù Ấn Độ đã chiếm quãng $100 tỉ cho nên số $200 tỉ đô la kia vẫn còn lại. Nếu Trung Quốc có thể sửa lại việc đào tạo của họ, mở rộng kinh doanh của họ, tăng trưởng công ti của họ thì có thể bắt kịp với Ấn Độ. Hiện thời, Ấn Độ đang kinh qua việc thiếu hụt trầm trọng công nhân có kĩ năng và đây là cơ hội tốt cho bất kì nước nào cạnh tranh bằng việc có lực lượng lao động tốt dựa trên hệ thống giáo dục vững chắc và đào tạo hướng nghề.”

Một sinh viên hỏi: “Nhưng sẽ phải mất nhiều năm để xây dựng chương trình đào tạo tốt, ông có cho rằng cơ hội này vẫn còn đó không?”

Don: “Công nghiệp CNTT đang thay đổi nhanh chóng. Biết chiều hướng và xu hướng có thể giúp cho bất kì nước nào đặt lại hội tụ và lập kế hoạch về điều họ có thể làm thay vì chỉ đi theo ai đó khác. Xu hướng hiện thời là hướng tới giá trị doanh nghiệp và mối quan hệ khách hàng thay vì lao động chi phí thấp. Xu hướng mới là tính toán mây và nền di động với các ứng dụng phức tạp, lấy mạng làm trung tâm, điều yêu cầu kĩ năng tốt hơn như kiến trúc, thiết kế, tích hợp thay vì lập trình và kiểm thử. Xu hướng này không ngụ ý kinh doanh khoán ngoài CNTT chi phí thấp sẽ mất đi nhưng công nghiệp sẽ mở ra nhiều cơ hội mới cho các nước mà có thể cung cấp cho khách hàng những kĩ năng mới này. Nếu bạn chỉ hội tụ vào lập trình và kiểm thử thì bạn bao giờ cũng đi theo ai đó nhưng nếu bạn có thể nâng cấp đào tạo này thì có thể bắt kịp và nắm lấy kinh doanh mới. Nó có thể yêu cầu thay đổi chương trình đào tạo, nó có thể yêu cầu chỉ đạo của chính phủ, nó có thể yêu cầu đào tạo kĩ năng mới nhưng trong kinh doanh toàn cầu, bạn phải có chiến lược và không thể phụ thuộc vào việc đi theo ai đó. Làm kinh doanh toàn cầu yêu cầu kĩ năng trao đổi trong nhiều ngôn ngữ như tiếng Anh. Điều bản chất là bắt đầu đầu đào tạo tiếng Anh sớm nhất có thể được bởi vì để cạnh tranh với Ấn Độ, bạn cần công nhân trao đổi bằng tiếng Anh nữa.”

—-English version—-

A conversati​on on outsourcin​g

Don McPherson is a senior executive of a global software company. During a visit to CMU, he agreed to give a lecture on globalization and answered student questions. Following is a conversation between Don and the students about IT outsourcing.

A student asked: “Why India is so successful in outsourcing but not China even its cost is lower than India?”

Don: “China has not been able to compete with India in software outsourcing because they are late. India provided software outsourcing since 1995 but China did not start until 2005. That ten years gave Indian companies significant advantages: they know what customers want; their companies are well established; they build good reputation for their business; their workers speak English well, and with ten years of experience, they learned more about their customers business and be able to align their business with their customer’s needs.”

Another student asked: “Do you think China could have any chance to compete in outsourcing business or it is too late?”

Don: “It is still possible to get into this lucrative business. Today the demand is high and India does not have enough skilled workers to meet the global demand. China and other countries could do well in software outsourcing if they know how to compete. Today, most IT outsourcing business goes to the top five Indian companies, (TCS, Infosys, HCL, Wipro and Mahindra). These companies are big with over hundred thousand workers. Most software companies in China are small, the largest only has about ten thousand workers but the majority of Chinese companies have few hundreds to few thousands which make it very difficult to compete with India. Size is needed in global business, it assures customers that they are dealing with a viable and professional company that can retain quality staff, deliver on its promises and still be in business to support them. Small companies have high risks of bankruptcy. As an executive of a large software company, I can say that I am not interested in doing business with any company that has less than thousand workers. For global business, the company must have at least five to ten thousand workers because small company will not be able to do anything significantly. If China wants to compete, it must grow their companies to larger size and expand their business globally.”

Student asked: “Beside size as a key factor, is there anything else?”

Don: “Of course, they must be able to demonstrate that they can effectively operate globally with minimize risk for customers. Today, many Asian companies are still operating as a “Family business” rather than professional businesses. I have seen companies with father as CEO, mother as CFO, son as President, daughter as vice president and uncles, aunts, nephews and other relatives as managers. For small business, it may be acceptable but when do business globally, they need a different model, a more professional model. They must have standard management processes, well established financial reporting and credit standing. This is a major weakness of Asian company. Their financial is sloppy, their book-keeping record is not standardized, and it is difficult to track their credit rating. Without an established management and standard finances processes in place, it is impossible for them to do business globally. Small business can do well in local market where everybody know each other but in global business, the company must established standard practices based on international laws and regulations. This is why many Chinese companies failed in global business. To succeed, they need professional management; they need well established processes, standard accounting and finance. They also need effective marketing to establish “Brand name” and focus on quality and understand service business to stay ahead of their competitors. This will require a major change in management thinking and significant training for management. Today the only thing that I heard from China is about low cost or better prices. It is good to have lower cost, but cost alone is not the key factor to get business, quality and competency are also needed. Low price is only the beginning but without effective management, quality products and know how to keep the customer happy, no company can be successful. If customers find quality problems due to the lack of knowledge and skills, it is difficult to maintain the business for very long. Customers can change their mind and move business elsewhere easily. In this competitive world, company must be prepared with good strategy and global know how. You cannot count on just low cost.”

A student asked: “In that case, how do you choose supplier to do business with?”

Don: “Every global company selects suppliers very carefully based on rigorous criteria. The key factor is capability not cost because cost can be negotiated but capability is what they have or do not have. This is where many Asian countries do not understand and keep focus on low cost as the main factor. Cost is the reason that global companies outsource but without the ability to deliver quality products on time, there is no reason to do business there. If the price is low but the quality is bad then it is bad business because the cost of fixing defects would be much higher. Capabilities can only be built on good education system. That is why the first thing most global company is looking for is the education system. They send people to collect information about the training programs, the qualification of professors, the students graduation ratios, the rate of their employment in local company, and how current is the training programs. They do their own investigation before making decision. Of course, country often claims to have good education system with impressive record but overstating capabilities could lead bad consequence. If a global company invests in a country then failed then it results in a loss of confidence in that country among other global companies. Most would avoid doing business there so it is better to start with the right approach to build customer confidence and when good customer relationships are established, business can grow quickly. In global business “short-cut” must be avoid as reputation is everything. When a company lose money, has bad investment in a place, it is a signal to avoid that place and it would take years for that country to recover.”

Student: “If education is the most important for foreign investment then India also has issue with its education too …”

Don: “It is correct; every country has good universities and bad universities. Ten years ago, India has very good education system. The engineering schools such as The India’s Institute of Technology (IIT) is among the best in the world. Of course, many decisions were made based on the reputation of that great school. Overtime when the IT demand increased, the need for skilled workers increased, many private schools are opening just to capture the market then the education system there began to have problem. Today India has high unemployment of IT workers because of the massive training to provide “IT degrees without real skills” but it also opens a huge opportunity to other countries. China has good universities but for many years, the focus was on manufacturing, not information technology. China has millions of engineers in electronics, electrical, chemical and manufacturing. The number of IT students is still insignificant and the training is backward with focusing mostly on programming and testing rather than the entire spectrum of software engineering. I believe with the right training and approach, any country could compete directly with India today. With the right leadership, the right training, any country can develop a strong IT industry. Today the demand is large, the IT outsourcing market is valued at $300 billion dollar per year, even India has captured about $100 billion so there are another $200 billion remain. If China could revise their training, expand their business, grow their company then it is possible to catch up with India. Currently, India is experiencing a critical shortage of skilled workers and this is a good opportunity for any country to compete by having a good skilled workforce based on a solid education system and vocational training.”

A student asked: “But it would take years to develop a quality training program, do you think the opportunity is still there?”

Don: “The IT industry is changing rapidly. Knowing the direction and the trends can help any country to refocus and plan on what they can do rather than just follow someone else. The current trend is moving toward business-value and customer relationship rather than low cost labor. The new trends are cloud computing and mobile platform with large network-centric, more complex applications which require better skills such as architecture, design, integration rather than programming and testing. This trend does not mean low cost IT outsourcing business will go away but the industry will be opening many new opportunities for countries that can provide customers with these new skills. If you only focus on programming and testing then you always follow someone but if you can upgrade the training then it is possible to catch up and capture new business. It may require changing the training programs, it may require government directions, it may require new skills training but in global business, you must have strategy and cannot depend on following somebody. To do business globally requires communication skills in multiple languages such as English. It is essential to start English training as early as possible because to compete with India, You need workers to communicate in English too.”