HE RM I N I A I B A R R A
HE RM I N I A I B A R R A HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS Phương Võ dịch ACT LIKE A LEADER, THINK LIKE A LEADER Tái bản lần thứ 2
Dành tặng Hector và cha mẹ tôi
“ Nghĩ để làm.” - S.T. Fiske “Làm sao tôi biết mình nghĩ điều chi trước khi tôi thấy được điều mình làm?” - Karl Weick
| 11 | CHƯƠNG 1 QUY TẮC “NGOẠI QUAN”: CÁCH HÀNH XỬ VÀ SUY NGHĨ NHƯ LÃNH ĐẠO “Tôi thấy mình giống lính tuần phòng cháy chữa cháy”, Jacob - 35 tuổi, quản lý sản xuất của một hãng sản xuất thực phẩm châu Âu cỡ vừa – chia sẻ. “Tôi chạy hết góc này đến góc kia để sửa chữa lặt vặt nhằm duy trì quá trình sản xuất”. Để bước lên cấp lãnh đạo cao hơn trong công ty, Jacob biết rằng anh cần bứt khỏi các tiểu tiết liên quan đến việc vận hành, những thứ cản trở việc suy nghĩ về các vấn đề quan trọng mang tầm chiến lược mà đơn vị đang phải đối mặt. Lẽ ra anh nên tập trung vào các vấn đề như cách tốt nhất để tiếp tục mở rộng công việc kinh doanh, cách tăng cường sự hợp tác giữa các phòng ban trong công ty và cách dự báo các thay đổi nhanh chóng của thị trường. Giải pháp của anh là gì? Anh cố gắng dành ra hai giờ suy nghĩ liên tục mỗi ngày. Chắc hẳn bạn cũng đoán được rằng chiến thuật này không hiệu quả. Có lẽ bạn, tương tự Jacob, cũng đang cảm thấy bực tức vì quá bận rộn đến mức không có đủ thời gian suy ngẫm xem việc kinh doanh đang thay đổi thế nào và làm sao để trở thành nhà lãnh đạo giỏi hơn. Quá dễ dàng rơi vào bẫy của sự “khẩn
He rm i n i a I b a r r a | 12 | cấp” thay vì quan tâm việc “quan trọng”. Tuy nhiên, bạn còn phải đối mặt với một thử thách lớn hơn trên đường bước lên cấp lãnh đạo cao hơn: bạn chỉ có thể học những điều cần biết về công việc và bản thân bằng cách thực hiện những điều ấy – không phải chỉ suy nghĩ về nó. Tại sao sự hiểu biết thông thường không giúp bạn tiến xa? Hầu hết các khóa đào tạo hoặc huấn luyện kỹ năng lãnh đạo truyền thống đều hướng đến mục tiêu thay đổi cách bạn nghĩ, cũng như yêu cầu bạn ngẫm nghĩ xem bạn là ai và muốn trở thành người như thế nào. Thật vậy, sự tự suy xét và sự tự phản ánh chính là chén thánh uy quyền trong quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo. Đầu tiên, tăng cường sự hiểu biết về chính bản thân. Biết mình là ai. Xác định mục đích và bản ngã đích thực, rồi những quan sát thấu đáo này sẽ dẫn đường cho hành trình lãnh đạo. Có nguyên một ngành thủ công nghiệp về nghệ thuật lãnh đạo dựa trên ý tưởng này, song hành cùng hàng ngàn cuốn sách, chương trình và khóa học được thiết kế nhằm giúp bạn tìm ra phong cách lãnh đạo của mình, trở thành nhà lãnh đạo đích thực, cũng như phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Nếu đã thử qua kiểu phương pháp này, thì hẳn bạn cũng nhận ra giới hạn của nó. Tuy phương pháp hỗ trợ tốt việc xác định thế mạnh hiện tại và phong cách lãnh đạo, nhưng cách nghĩ hiện tại của bạn về công việc và bản thân lại chính là điều ngăn cản bạn tiến bước. Bạn cần thay đổi tư duy và chỉ có một cách duy nhất để thực hiện điều đó: hành động khác đi.
TƯ DUY lãnh đạo HÀNH ĐỘNG lãnh đạo | 13 | Theo quan sát của Aristotle, người ta trở nên có đạo đức khi cư xử một cách đạo đức: nếu bạn làm việc tốt thì bạn sẽ trở nên tốt đẹp. Quan sát thấu đáo này được xác nhận bởi rất nhiều nghiên cứu tâm lý xã hội. Cụ thể, người ta thường thay đổi suy nghĩ bằng cách thông qua việc thay đổi hành vi trước. Hiểu đơn giản, sự thay đổi xảy ra từ ngoài vào trong, không phải từ trong ra ngoài (hình 1-1). Như cách nói của bậc thầy quản trị Richard Pascale: “Người trưởng thành thường có khuynh hướng hành động rồi dần hình thành một cách nghĩ mới, thay vì suy nghĩ rồi dần hình thành cách hành động mới”. Điều tương tự cũng đúng với khả năng lãnh đạo. Theo nghiên cứu về cách học của người trưởng thành, trình tự tưởng chừng rất logic – suy nghĩ rồi hành động – thật ra lại đi ngược quá trình thay đổi bản thân. Ví dụ như quá trình trở thành nhà lãnh đạo tài ba. Nghịch lý thay, ta chỉ có thể gia tăng sự tự nhận thức trong quá trình tạo ra sự thay đổi. Ta thử điều mới mẻ nào đó rồi quan sát kết quả – xem ta cảm thấy thế nào, những người xung quanh phản ứng ra sao – sau đó ta mới suy ngẫm hoặc tiếp thu những điều mà kinh nghiệm truyền dạy. Nói cách khác, ta hành xử như lãnh đạo rồi mới suy nghĩ như lãnh đạo (đây là lý do đằng sau tên sách). Cách trở thành nhà lãnh đạo thực sự Trong suốt sự nghiệp nghiên cứu, viết sách, giáo dục và tư vấn, tôi xem xét cách mọi người định hướng những bước chuyển đổi trong công việc. Tôi đã viết vô số bài trên Harvard Business Review về nghệ thuật lãnh đạo và những chuyển đổi trong sự
He rm i n i a I b a r r a | 14 | Hình 1-1 Hành trình trở thành nhà lãnh đạo: so sánh giữa trình tự truyền thống (suy nghĩ rồi hành động) và cách mang lại hiệu quả thực sự (hành động rồi suy nghĩ) Hành động – Thay đổi điều bạn làm Suy nghĩ – Thay đổi cách bạn suy nghĩ Cách mang lại hiệu quả thực sự Mô hình truyền thống nghiệp (Working Identity – Tạo nhân dạng – là cuốn sách cùng đề tài). Điều thú vị là hầu hết những gì tôi biết về các bước chuyển đổi đều đi ngược lại hiểu biết thông thường. Lối ngụy biện về thay đổi từ trong ra ngoài vẫn tồn tại nhờ vào cách nghiên cứu nghệ thuật lãnh đạo truyền thống. Các nhà nghiên cứu thường nhận dạng các kiểu lãnh đạo như có năng lực, sáng tạo hoặc đáng tin cậy rồi bắt tay nghiên cứu những nhà lãnh đạo này là ai hoặc làm gì. Kết quả không thể tránh khỏi là các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo hiệu quả là người có khả năng tự nhận thức cao, hướng đến mục tiêu và đáng tin cậy. Tuy nhiên, do thiếu các đánh giá sâu sắc về việc tại sao các nhà lãnh đạo lại trở thành người như thế, nên các nghiên cứu thất bại trong việc đưa ra những chỉ dẫn thực tế cho hành trình riêng của mỗi chúng ta.
TƯ DUY lãnh đạo HÀNH ĐỘNG lãnh đạo | 15 | Thay vì định hướng kể trên, nghiên cứu của tôi tập trung vào quá trình phát triển nhân dạng của lãnh đạo. Cụ thể là làm thế nào để một người tự nhận thức và định nghĩa bản thân là lãnh đạo. Tôi phát hiện ra rằng người ta trở thành lãnh đạo bằng cách làm việc như một lãnh đạo. Hành động này nhen nhóm lên hai quá trình quan trọng và có tương quan với nhau, một hướng ngoại và một hướng nội. Quá trình hướng ngoại là quá trình phát triển thanh danh về tiềm năng hoặc khả năng lãnh đạo, nó có thể thay đổi nhanh chóng cách chúng ta nhìn nhận bản thân. Quá trình hướng nội gợi lên những băn khoăn về quá trình tiến triển của động lực nội tại và khả năng tự định nghĩa; nó không diễn ra trong khoảng không trống rỗng nào đó mà thường có mặt trong mối quan hệ với những người khác. Khi ta hành xử như lãnh đạo thông qua những việc đề xuất ý tưởng, đóng góp vào những mảng ngoài việc chuyên môn hoặc kết nối mọi người và các nguồn lực khác tập trung hướng về một mục tiêu xứng đáng (đây chỉ là vài ví dụ nhỏ), mọi người sẽ nhìn cách ta cư xử như một lãnh đạo và xác nhận điều đó. Sự thừa nhận của xã hội và thanh danh được phát triển qua thời gian bằng sự lặp đi lặp lại của những lần thể hiện năng lực lãnh đạo. Chính quá trình này tạo các điều kiện cần thiết để hình thành nên điều mà các nhà tâm lý học gọi là quá trình tiếp thu nhân dạng lãnh đạo – tiến đến việc xem bản thân như nhà lãnh đạo và nắm bắt ngày càng nhiều cơ hội để cư xử như thế. Khi khả năng lãnh đạo của một người được phát triển dần lên, khả năng nhận được sự chứng thực từ mọi ngóc ngách trong tổ chức cũng tăng lên. Ví dụ: được giao trọng trách lớn hơn. Quy trình này sẽ tiếp tục được tiếp nối.
He rm i n i a I b a r r a | 16 | Quá trình rèn luyện khả năng “hành xử như lãnh đạo” rồi dẫn đến “suy nghĩ như lãnh đạo” – hay còn gọi là sự thay đổi từ ngoài vào trong – tạo thành điều mà tôi gọi là ngoại quan. Quy tắc ngoại quan Đối với Jacob cũng như đối với những người sở hữu các câu chuyện hình thành nên phần cơ bản của cuốn sách này, cách tư duy cứng nhắc cố hữu chính là yếu tố ngăn bản thân tạo nên hoặc duy trì những điều chỉnh hành vi cần thiết cho kỹ năng lãnh đạo. Cách ta suy nghĩ – điều ta chú ý, tin là sự thật, ưu tiên và trân trọng – trực tiếp ảnh hưởng đến quá trình hành động và làm việc. Sự thật là cách nghĩ sẵn có bên trong mới chính là thứ cản trở sự thay đổi. Ta rất khó thay đổi tư duy vì sự thay đổi này đòi hỏi kinh nghiệm liên quan đến những việc ta ít có khả năng làm nhất. Nếu không có lợi ích từ hướng tiếp cận sự thay đổi từ ngoài vào trong, sự tự nhận thức dẫn đến lề thói quen thuộc trong suy nghĩ và hành động sẽ bị hạn chế bởi rào chắn quá khứ. Không ai phân loại bản thân ta tốt hơn chính ta. Nghịch lý của sự thay đổi là: cách duy nhất để thay đổi cách nghĩ hiện tại chính là thực hiện những việc mà bình thường ta ít hoặc không có cơ hội thực hiện. Quy tắc ngoại quan là ý tưởng cốt lõi của cuốn sách này. Theo quy tắc này, muốn suy nghĩ như lãnh đạo thì đầu tiên ta cần hành xử như lãnh đạo: lao vào các dự án và hoạt động mới mẻ, tiếp xúc với nhiều loại người khác nhau và thử nghiệm để hoàn thành công việc theo những cách hoàn toàn xa lạ. Những
TƯ DUY lãnh đạo HÀNH ĐỘNG lãnh đạo | 17 | kinh nghiệm mới mẻ và đầy thử thách đó cùng kết quả kèm theo sẽ biến đổi những hành động và suy nghĩ theo thói quen, hay những điều đang định ra giới hạn cho bản thân ta. Trong giai đoạn chuyển đổi không chắc chắn, quá trình suy nghĩ và tự suy xét nên theo sau hành động và trải nghiệm, chứ không nên đi theo chiều ngược lại. Trải nghiệm mới không chỉ thay đổi cách bạn nghĩ – góc nhìn về điều quan trọng và đáng làm – mà còn thay đổi con người bạn. Nó giúp bạn buông bỏ những ngọn nguồn xưa cũ của lòng tự tôn, mục tiêu cũ, thói quen lâu năm, không chỉ vì cách cũ không còn phù hợp với tình hình hiện tại mà còn vì bạn đã khám phá ra mục đích mới và đáng làm hơn. Ngoại quan cho phép bạn định hình lại hình ảnh về những việc bạn có thể làm và cảm thấy đáng làm. Việc xác định bạn là kiểu lãnh đạo nào không phải điểm khởi đầu trên hành trình phát triển, mà là kết quả của quá trình tìm hiểu về bản thân. Kiến thức này chỉ xuất hiện khi bạn thử điều mới và làm việc với người lạ. Nên nhớ, bạn không cần khai quật bản chất thật của bạn, nó sẽ trồi lên sau những gì mà bạn làm. Chúng ta thường mắc kẹt khi cố gắng tiếp cận sự thay đổi theo hướng ngược lại, tức là từ trong ra ngoài. Trái với ý kiến phổ biến, quá nhiều sự tự suy xét níu giữ ta lại trong quá khứ và che chắn tầm nhìn, ngăn cản ta khám phá tiềm năng lãnh đạo và đẩy ta vào cảnh thiếu sự phòng bị cho những bước chuyển căn bản trong tình huống xung quanh (bảng 1-1). Tương tự hành động tìm đồng hồ thất lạc ở cột đèn đường, người ta thường chỉ tìm kiếm ở những nơi dễ tìm nhất dù đánh rơi nó ở phía bên kia với lý do xung quanh cột đèn sáng hơn khu bên kia nên dễ
He rm i n i a I b a r r a | 18 | tìm hơn. Để trả lời câu hỏi cho những vấn đề mới, chúng ta cần ngoại quan rộng hơn, tức góc nhìn mới mẻ và hướng ra ngoài, mà góc nhìn này chỉ có thể xuất hiện khi ta hành động khác biệt. Nhà tâm lý học xã hội đại tài Karl Weick đã tóm lược điều này một cách ngắn gọn: “Làm sao tôi biết mình nghĩ điều chi trước khi tôi thấy được điều mình làm?”. Bảng 1-1 Sự khác biệt giữa nội quan và ngoại quan Nội quan • Kiến thức nội tại • Kinh nghiệm cũ • Suy nghĩ • Kiến thức bên ngoài • Trải nghiệm mới • Hành động Ngoại quan Lạc lối giữa các bước chuyển đổi Để làm rõ hơn ý tưởng về ngoại quan, ta sẽ trở lại với ví dụ về Jacob, quản lý sản xuất của một công ty chế biến thực phẩm. Sau khi một nhà đầu tư tư nhân mua lại công ty, ưu tiên hàng đầu của Jacob là chèo lái một trong các dây chuyền sản xuất vượt qua một đợt nâng cấp lớn thuộc quy trình sản xuất. Tuy nhiên, những việc vặt vãnh và xung đột giữa các bộ phận ngốn hết thời gian của anh, khiến anh không thể suy nghĩ về các chiến lược quan trọng để mở rộng sản xuất. Thành quả xuất sắc trước giờ của Jacob được vun đắp từ phong cách cầm tay chỉ việc và đòi hỏi khắt khe. Nhưng sau khi nhận được các đánh giá phản hồi toàn diện đầy nghiêm trọng, anh đau đớn nhận ra rằng cấp dưới mệt mỏi với kiểu
TƯ DUY lãnh đạo HÀNH ĐỘNG lãnh đạo | 19 | quản lý vi mô liên tục (cũng như sự nóng tính) của anh, còn sếp thì muốn anh hợp tác nhiều hơn, ít gây xung đột với các đồng sự trong các phòng ban khác, và sự thật anh thường là người cuối cùng được biết về các sáng kiến mà công ty đang xem xét cho tương lai. Mặc dù chức danh của Jacob không thay đổi sau cuộc mua bán công ty, nhưng kỳ vọng đặt lên vai anh đã thay đổi ít nhiều. Jacob đảm đương nhiệm vụ bằng việc xác lập kỷ lục chạy qua chạy lại giữa các nhà máy. Bây giờ anh quản lý hai nhà máy, cái thứ hai không chỉ lớn gấp đôi mọi nhà máy anh từng quản lý mà còn lớn hơn rất nhiều so với cái thứ nhất. Dù sở hữu mạng lưới nhân sự mạnh mẽ và nhiều nhóm nhân viên để cùng thảo luận về các ý tưởng mới cũng như cập nhật tiến bộ kỹ thuật, anh vẫn thấy đơn độc. Tình trạng sếp lớn ở xa trong khi xung quanh chỉ có vài đồng sự ở cùng khu vực đồng nghĩa với việc anh không có ai để trao đổi ý kiến về những vấn đề như tăng hiệu quả chi phí và hiện đại hóa nhà máy. Đối mặt với các nhận xét gay gắt từ các nhóm nhân viên, những cuộc đấu đá leo thang giữa những người đồng cấp trong mảng bán hàng và hiện trạng bị “cho ra rìa” những cuộc họp cấp lãnh đạo, Jacob chỉ biết chăm chỉ làm thêm nhiều công việc tương tự với những việc anh đã từng làm từ trước đến giờ. Anh tự hào với phương pháp tiếp cận trực tiếp và nghiêm khắc của mình. Tình cảnh khó khăn của Jacob là một ví dụ điển hình. Anh mệt mỏi với việc “dập lửa”, phải phê duyệt và theo dõi sát sao gần như mọi cử động của nhân viên dù anh biết mọi người muốn có thêm không gian tự do. Anh muốn tập trung vào những vấn đề mang tính chiến lược thay vì phải giải quyết
He rm i n i a I b a r r a | 20 | vấn đề của nhân viên. Jacob cho rằng sự thụ động của nhân viên bắt nguồn từ văn hóa trên bảo dưới nghe của người tiền nhiệm, nhưng lại không nhận ra rằng chính anh là người không chuyển mình bước lên kiểu lãnh đạo tự thân - trao nhiều quyền hơn để nhân viên tự mình thực hiện. Quá trình chuyển đổi tự-thân: Tại sao ngoại quan quan trọng hơn bao giờ hết? Sự thăng cấp hay đảm đương nhiệm vụ mới từng có nghĩa là đã đến lúc điều chỉnh hoặc thậm chí là tự đổi mới phong cách lãnh đạo. Hiện nay, hơn lúc nào hết, những cuộc chuyển đổi lớn không đến từ chức danh mới hay sự thuyên chuyển chính thức. Mọi sự dịch chuyển dù tinh tế hay không tinh tế trong môi trường làm việc đều tạo ra những kỳ vọng mới – dù không phải lúc nào cũng rõ ràng – về những điều bạn có thể làm và cách mà bạn thực hiện. Kiểu mập mờ về thời điểm chuyển đổi này chính là trường hợp của Jacob. Hình 1-2, với các thông số từ cuộc khảo sát cựu học viên cấp cao, cho thấy các thay đổi trong công việc cấp quản lý từ khoảng năm 2011 đến 2013. Những thay đổi trong nhiệm vụ của quản lý không hề nhỏ và đòi hỏi sự điều chỉnh tương xứng. Tuy vậy, trong số những người nói rằng có sự thay đổi lớn trong kỳ vọng người khác dành cho họ, chỉ có 47% được thăng chức trong vòng 2 năm trước cuộc khảo sát. Những người còn lại được dự kiến sẽ bước lên trọng trách lãnh đạo lớn hơn nhưng vẫn giậm chân tại chỗ và giữ nguyên chức danh, như Jacob. Nhu cầu bước lên cấp lãnh đạo cao hơn với ít sự công nhận cụ thể hoặc hướng dẫn từ bên ngoài chính là điều tôi gọi là chuyển đổi tự-thân.
TƯ DUY lãnh đạo HÀNH ĐỘNG lãnh đạo | 21 | Hình 1-2 Từ năm 2011 đến năm 2013, công việc của các quản lý thay đổi như thế nào? Đây là các nhiệm vụ đã thay đổi trong 2 năm qua và tỷ lệ % số người được khảo sát trả lời rằng: Quản lý các bên liên quan khác nhau Gia tăng số lượng các nhiệm vụ liên chức năng Những thay đổi lớn trong môi trường làm việc Gia tăng nhiệm vụ mang tính quy mô đa quốc gia Số lượng người báo cáo cho bạn tăng khoảng 30% hoặc hơn Dịch chuyển sang một hoặc nhiều nhiệm vụ mới Báo cáo lãi lỗ tăng khoảng 30% hoặc hơn Khởi động một mảng kinh doanh hoặc thị trường mới Nguồn: Khảo sát của tác giả trên 173 cựu học viên cấp cao của chương trình INSEAD, thực hiện vào tháng 10 – 2013. 56% 53% 49% 42% 41% 40% 30% 22% Dù bạn đã làm công việc hiện tại bao lâu hay bạn còn cách nhiệm vụ/trọng trách chính thức kế tiếp bao xa, môi trường tựthân-vận-động này có nghĩa là điều đã giúp bạn thành công từ trước giờ có thể chính là điều sẽ ngăn cản bạn thành công trong tương lai. Nhịp độ thay đổi ngày càng nhanh, sự linh hoạt trở nên vô cùng giá trị. Đa số mọi người đều hiểu tầm quan trọng của sự linh hoạt. Trong khảo sát trên, 79% người tham gia trả lời đồng tình rằng “Điều giúp bạn có mặt ở đây sẽ không khiến
He rm i n i a I b a r r a | 22 | bạn tiến đến chỗ kia”. Tuy vậy, mọi người đều thấy khó mà tự đổi mới chính mình vì điều mà họ cần làm thường xung đột với cách nghĩ hiện hữu về công việc và bản thân của họ. Tình huống hiện tại của bạn càng nghiêng về môi trường tự-thân-vận-động, bạn càng cần nhiều ngoại quan để chuyển đổi bản thân (Hãy xem khung “Tự đánh giá: Liệu môi trường làm việc có cảnh báo rằng đã đến lúc bạn cần thay đổi?” ở cuối chương này). Nếu bạn không tự tạo ra cơ hội mới trong khuôn khổ “công việc hàng ngày” thì bạn sẽ khó gặp được cơ hội chuyển đổi nào. Về cuốn sách này Cuốn sách này mô tả ngoại quan là gì và cách nắm bắt cũng như sử dụng ngoại quan để bước lên cấp lãnh đạo cao hơn, bất kể hiện tại bạn đang làm gì. Ý tưởng trong cuốn sách này tương tự cuốn The Leadership Transition (Sự chuyển đổi cấp lãnh đạo), cuốn sách có cùng tên với khóa học cấp cao do tôi phát triển và giảng dạy trong hơn 10 năm tại INSEAD. Gần 500 học viên đến từ hơn 30 quốc gia đã tham gia khóa học này. Tôi đã đọc các bảng đánh giá từ đơn vị chủ quản, phân tích báo cáo phản hồi toàn diện của học viên, lắng nghe các thách thức và theo dõi sự phát triển của mục tiêu cá nhân từ lúc mới nhập học cho đến thời điểm 3 tháng sau đó, khi các học viên quay lại cho phần tiếp theo của khóa học. Từ những ngày đầu giảng dạy khóa The Leadership Transition cho đến nay, các đồng nghiệp tại INSEAD và bản thân tôi vẫn sử dụng ý tưởng về ngoại quan để hướng dẫn học viên thành công vượt qua các bước chuyển đổi.
TƯ DUY lãnh đạo HÀNH ĐỘNG lãnh đạo | 23 | Cuốn sách và khóa học đều dựa trên hàng chục năm nghiên cứu về sự chuyển đổi trong công việc. Khái niệm ngoại quan được đề cập ở đây bắt nguồn từ những nghiên cứu cũ hơn về cách thức bước từ quản lý dự án sang dịch vụ tư vấn khách hàng của các chuyên gia và cách mọi người thay đổi sự nghiệp. Trong cả hai lĩnh vực nghiên cứu, tôi phát hiện sự tự đánh giá không giúp mọi người tìm ra lời giải cho bài toán chuyển sang làm một công việc hoàn toàn khác hay chuyển hướng sự nghiệp đến lĩnh vực hoàn toàn lạ lẫm với bạn, thậm chí còn không thể giúp bạn nhận biết được việc bản thân có thực sự muốn thế hay không. Kết quả nghiên cứu này cũng đúng với những người muốn bước lên cấp lãnh đạo cao hơn. Nhiều ý tưởng về cách gia tăng ngoại quan cũng xuất phát từ nghiên cứu của tôi. Ví dụ, luận văn tiến sĩ của tôi về đề tài: Tại sao ý tưởng phát triển sản phẩm và quy trình sáng tạo của một số người được ủng hộ, còn số khác thì không? Điều này dẫn đến vài mô hình thiết lập mạng lưới quan hệ cấp lãnh đạo được bàn đến trong cuốn sách này. Khi khóa học lãnh đạo của tôi phát triển, tôi tập trung vào hai nhóm chính để nghiên cứu chuyên sâu hơn. Tôi và trợ lý đã phỏng vấn 30 người ở các công ty và ngành nghề khác nhau. Chúng tôi đã chép lại một vài ví dụ của một vài người tham gia phỏng vấn. Đây là nền tảng cho một số câu chuyện bạn đọc được trong cuốn sách này. Nhiều năm sau, tôi phỏng vấn nhóm thứ hai là 40 nhà quản lý tiềm năng trong một công ty hàng tiêu dùng. Tôi hy vọng chắt lọc được những phần tinh túy nhất của chiến lược và cả khó khăn của quá trình bước lên cấp lãnh đạo cao hơn.
He rm i n i a I b a r r a | 24 | Tôi cũng tận dụng nhiều cơ hội để xác nhận hoặc chỉnh sửa lý thuyết của tôi về những điều cần thiết để bước lên cấp lãnh đạo cao hơn. Tôi chia sẻ kết quả nghiên cứu của mình với các công ty, học viên cũ, bộ phận nhân sự và nhiều công ty quản lý nhân sự. Tôi trò chuyện với bên săn đầu người về thất bại của các quản lý cấp cao mà họ đã giới thiệu cũng như gặp gỡ những chuyên gia phát triển tổ chức, những người cố gắng khiến công ty hoạt động tốt hơn. Tôi chỉnh sửa khóa học theo những nguồn đóng góp kể trên. Năm 2013, tôi thực hiện khảo sát trên các cựu học viên để hiểu rõ hơn cách thức mà công việc của họ thay đổi, năng lực lãnh đạo nào mà họ cho là quan trọng, điều gì giúp họ bước lên cấp lãnh đạo cao hơn và điều gì khiến họ cảm thấy khó khăn. Kết quả là tôi có cuốn sách này, viết về ngoại quan và cách ta gia tăng ngoại quan để trở thành lãnh đạo giỏi hơn. Cách hoạt động của ngoại quan Hướng dẫn bước lên cấp lãnh đạo cao hơn trong cuốn sách này dựa trên ba nguồn quan trọng của ngoại quan. Nguồn thứ nhất là loại công việc bạn làm. Thứ hai là nhiệm vụ mới và các hoạt động đòi hỏi bạn phải liên hệ với người lạ, những người có góc nhìn khác bạn. Việc suy ngẫm lại về bản thân nằm ở vị trí cuối trong cơ cấu này vì bạn chỉ có thể suy ngẫm hiệu quả khi đứng trước thử thách từ tình huống mới và tiếp nhận thông tin từ những nguồn mới. Phát triển ngoại quan không phải việc làm một lần rồi thôi, đây là quá trình liên tục thử nghiệm giả định cũ và trải nghiệm khả năng mới.
TƯ DUY lãnh đạo HÀNH ĐỘNG lãnh đạo | 25 | Hình 1-3 Quy tắc ngoại quan: trở thành lãnh đạo theo hướng từ ngoài vào trong CÔNG VIỆC MẠNG LƯỚI QUAN HỆ BẢN THÂN NGOẠI QUAN ĐẾN TỪ HÀNH ĐỘNG TÁI ĐỊNH NGHĨA NGOẠI QUAN Do vậy, bước khởi đầu tốt nhất chính là tạo ra các thay đổi trong cách làm việc, loại quan hệ được tạo dựng và cách bạn thực hiện mọi việc (hình 1-3). Những nguồn ngoại quan này hình thành thế kiềng ba chân vững chãi, kết hợp cùng nhau để định nghĩa và nhào nặn nên nhân dạng khi bạn là lãnh đạo (hoặc kìm hãm bạn lại). Làm ngơ trước bất kỳ “chân” nào cũng khiến nền tảng của bạn trở nên không vững vàng. Đây là lý do chỉ một hành động tự đánh giá và nhìn nhận lại bản thân không thể tạo ra sự thay đổi, mà còn cần thêm sự chuyển đổi trong những thứ bạn làm và người mà bạn cùng làm. Vậy cụ thể thì quy tắc ngoại quan này hoạt động như thế nào? Hãy cùng xem xét từng nguồn ngoại quan thiết yếu, thông qua ví dụ của Jacob, nhằm thấy được các hành động một cách rõ ràng.
| 239 | Mục lục Chương 1 Quy tắc “ngoại quan”: Cách hành xử và suy nghĩ như lãnh đạo 11 Chương 2 Tái định nghĩa công việc 40 Chương 3 Mở rộng quan hệ 95 Chương 4 Hãy thoải mái hơn với bản thân 148 Chương 5 Kiểm soát quá trình bước lên cấp lãnh đạo cao hơn 200 Kết luận 229 Lời cảm ơn 233 Về tác giả 238
RkJQdWJsaXNoZXIy MjI4NTM1Ng==