3 Thanh Thảo dịch
CHƯƠNG 1 3 CUỘC TRÒ CHUYỆN KHAI MỞ “Nhân tài là yếu tố quan trọng tạo nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp không thành công. Các doanh nghiệp thành công thường được lãnh đạo bởi những người có khả năng dẫn dắt tổ chức của mình thích ứng với sự thay đổi, đưa ra những phán đoán chiến lược đúng đắn, chấp nhận mạo hiểm có tính toán, nắm bắt những cơ hội tạo ra giá trị mới và thực thi chúng, đồng thời xây dựng cũng như tái xây dựng lợi thế cạnh tranh.” – Bill Conaty, Ram Charan
18 Trong lúc trò chuyện với nhau, bốn người chúng tôi nhận ra cả nhóm có tổng cộng hơn một trăm năm kinh nghiệm làm việc với hàng trăm tổ chức và hàng chục ngàn cá nhân. Kinh nghiệm làm việc của chúng tôi với những tổ chức và cá nhân này trải rộng hơn năm mươi quốc gia trên toàn cầu. Chúng tôi cũng nhận ra mình đều là thành viên của một tổ chức xuất sắc đã thực hiện những nghiên cứu đột phá trong lĩnh vực cải thiện hiệu quả của tổ chức, đội nhóm và cá nhân trong hơn ba mươi năm. Khi xem xét kinh nghiệm chung của nhóm, chúng tôi đã đặt ra câu hỏi này: Nếu chúng ta có thể xác định yếu tố duy nhất mà tất cả chúng ta đều nhất trí là nó sẽ tạo ra sự khác biệt tích cực và sâu rộng đến hiệu quả hoạt động của các cá nhân và các doanh nghiệp trên toàn cầu, đó sẽ là yếu tố gì? Câu trả lời rất rõ ràng - Đó là những nhà lãnh đạo có thể khai phóng tiềm năng của những người làm việc cùng họ. Khả năng khai phóng tiềm năng được hình thành từ cách người lãnh đạo nhìn nhận con người và tiềm năng của con người, cũng như cách người lãnh đạo tương tác với những cá nhân mà họ đang lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo hiệu quả thật sự tôn trọng và quan tâm người khác - quan tâm sự phát triển cá nhân và ý nghĩa mà những cá nhân đó nhận được từ công việc của họ, cũng như sự đóng góp của họ đối với đội nhóm hoặc tổ chức. Vì thế, những cá nhân mà họ lãnh đạo được truyền động lực để khám phá, khai phóng tài năng của bản thân và cống hiến hết mình. Sự quan tâm này không phải là một kỹ thuật hay xu thế nhất thời trong thuật lãnh đạo. Trên thực tế, nó đã được nhìn nhận
19 là một phần không thể tách rời của thuật lãnh đạo hiệu quả từ trước tới nay. Tác phẩm The Maxims of Ptahhotep (tạm dịch: Châm ngôn của Ptahhotep) (vào khoảng năm 2200 trước Công nguyên) - một trong những bản thảo viết tay cổ nhất từng được biết đến - là một ví dụ tuyệt vời. Ptahhotep là vị tể tướng tài ba của vương triều thứ năm, thuộc thời kỳ trị vì của vua Djedkare Isesi, ở Ai Cập. Ông được cho là tác giả của “tác phẩm văn học thông thái” ở thời kỳ đầu này của Ai Cập, một bản hướng dẫn cách cư xử đúng mực cho người trẻ tuổi. Từ nội dung bản thảo, chúng ta biết Ptahhotep rất coi trọng giá trị con người, cùng với tài năng và năng lực của con người. Ngày nay, một số kiến thức uyên thâm của Ptahhotep vẫn đang được sử dụng trong các tác phẩm về thuật quản trị và lãnh đạo mới nhất - tất nhiên có một số điều chỉnh và cập nhật ngôn từ cho hợp thời. Ví dụ, Ptahhotep đã nói về tầm quan trọng của việc lắng nghe (và theo đó thể hiện sự quan tâm) đối với những người mà bạn dẫn dắt: Nếu muốn làm người lãnh đạo, anh phải kiên nhẫn lắng nghe khi người kiến nghị bày tỏ, đừng ngắt lời họ cho đến khi họ đã nói hết những điều muốn nói… Không phải mọi kiến nghị của họ đều có thể được thực hiện, nhưng việc được lắng nghe sẽ giúp họ cảm thấy dễ chịu. Đôi khi, phần lớn chúng ta đều hiểu một điều hiển nhiên là nhà lãnh đạo giỏi thật sự quan tâm những người mà họ dẫn dắt. Nhưng còn nhà lãnh đạo xuất chúng thì sao? Nhà lãnh đạo xuất chúng không chỉ quan tâm đến người khác, mà họ còn thể hiện sự quan tâm đó bằng những cách thức thật sự ý nghĩa và tạo ra sự thay đổi cho mọi người xung quanh.
20 Trong quá trình xem xét kinh nghiệm thực tế của bản thân và tìm hiểu các nghiên cứu trên toàn cầu, chúng tôi nỗ lực tìm kiếm những cách thức truyền đạt sự quan tâm hiệu quả nhất và đã đúc kết được 3 Cuộc trò chuyện khai mở - những cuộc thảo luận ý nghĩa và liên tục diễn ra giữa các nhà lãnh đạo và những người mà họ dẫn dắt - mang đến sự công nhận và giải phóng tài năng. Những cuộc trò chuyện này luôn truyền tải sự quan tâm chân thành đến từng cá nhân. Khi diễn ra thường xuyên, các cuộc trò chuyện này sẽ tối ưu hóa cơ hội đạt được thành công, niềm vui và sự mãn nguyện cho các cá nhân và cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động của đội nhóm và tổ chức. Mục tiêu của quyển sách này là chia sẻ với bạn 3 Cuộc trò chuyện khai mở - đó là những cuộc trò chuyện gì, tại sao nó hiệu quả và làm thế nào để phát triển các kỹ năng thực tế để tạo ra những cuộc trò chuyện này. Bằng cách này, chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn một công cụ thiết thực - một vài Hướng dẫn trò chuyện đơn giản - có thể hỗ trợ bất kỳ ai bắt đầu tiến hành những cuộc trò chuyện này ngay lập tức. Lãnh đạo là một cuộc trò chuyện Có câu nói thế này, “Hôn nhân chỉ là một cuộc đối thoại dài, nên hãy đảm bảo là bạn kết hôn với người mà mình thích trò chuyện”. Trên thực tế, tất cả những mối quan hệ tốt đẹp thực chất đều là một chuỗi những cuộc trò chuyện tích cực. Cuộc trò chuyện càng ý nghĩa, đáng tin cậy và cởi mở bao nhiêu thì mối quan hệ càng tốt đẹp bấy nhiêu.
21 Hai chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo Robert J. Anderson và William A. Adams đã chỉ ra, “Lãnh đạo (cũng) là một cuộc trò chuyện”: Các nhà lãnh đạo dành phần lớn thời gian trong ngày cho những cuộc trò chuyện - họp hành, điện thoại, email và truyền đạt chiến lược. Cách bạn hiện diện trong những cuộc trò chuyện này sẽ xác định mức độ hiệu quả của bạn… Chất lượng của những cuộc trò chuyện ở tầm lãnh đạo sẽ xác định mức độ hiệu quả của tập thể, thứ sẽ xác định trí tuệ tập thể, và trí tuệ tập thể sẽ xác định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp… Chất lượng cuộc trò chuyện và những mối quan hệ của chúng ta có mối tương quan trực tiếp với kết quả mà chúng ta tạo ra. Vậy nếu lãnh đạo thật sự là một cuộc trò chuyện dài - và lúc nào chúng ta cũng đang giao tiếp - thì sẽ thật hữu ích nếu chúng ta nghĩ về bản chất cuộc trò chuyện của chúng ta với đồng nghiệp. Chúng ta có thể tự hỏi, “Cuộc trò chuyện của tôi có bao dung, chân thành, hữu ích, truyền động lực và khích lệ người khác để họ có những đóng góp tốt hơn và ý nghĩa hơn không - nói cách khác, nó có truyền tải sự quan tâm hay không? Hay đó là cuộc trò chuyện hiếm khi xảy ra, qua loa, nhàm chán về mặt cảm xúc và luôn tập trung vào công việc trước mắt? Hay thậm chí tệ hơn, nó có kinh khủng, toàn những lời phê bình cay độc và gây nản lòng không?”. Dưới đây là một số câu đối thoại điển hình nơi công sở. Hãy nghĩ đến ngụ ý của những điều được truyền tải và hệ quả của nó. Từ kinh nghiệm bản thân, bạn có thể nghĩ đến những ví dụ khác diễn ra gần đây, khi những lời được nói ra truyền đạt những thông điệp có tác động mạnh mẽ dù người nói không cố ý hay không?
22 Điều được nói ra Điều được truyền đạt “Nếu anh hiểu được lập luận của hội sở thì anh đã ở trong ban điều hành rồi. Thế nên chúng ta cứ làm cho xong việc đi được không?” Ý kiến của anh không được đánh giá cao. Anh không phải là nhân vật quan trọng nào hết, anh chỉ là một phần của cỗ máy được điều hành bởi những người thông minh và tài giỏi hơn anh. “Đơn giản là có những doanh nghiệp tốt và những doanh nghiệp tệ hại, vậy thôi - chúng ta chẳng làm được gì đâu.” Chúng ta là nạn nhân. Chúng ta chẳng thể làm gì để thay đổi tình cảnh của mình. “Những người giỏi bỏ đi hết và những người kém cỏi thì ở lại.” Chỗ này là nơi làm việc tồi tệ. Nếu còn trụ lại đây thì anh là “người kém cỏi” và không có lựa chọn nào khác. “Tôi hy vọng có ai đó ủng hộ những điều chị đang nói, nếu không chị sẽ bị vùi dập cho mà xem.” Cứ giấu nhẹm những tin xấu đi. Đó là điều kiện để sống sót đấy. Chúng ta không thể cởi mở, chân thành hay minh bạch ở đây. “Mấy người bên vận chuyển hoàn toàn không hiểu vấn đề. Họ làm việc cứ như ở trên mây vậy.” Vấn đề không nằm ở chỗ chúng ta. Vấn đề nằm ở “ngoài kia”. Họ mới có lỗi. “Mấy đợt cắt giảm tồi tệ đến mức chúng ta thậm chí chẳng có thời gian hay khả năng để làm công việc của mình.” Chúng ta chẳng thể nào thành công - nhưng đó không phải là lỗi của chúng ta.
23 “Anh đã nghe tin Marcie ở nhóm Vận hành bị đuổi sau mười lăm năm làm việc chưa? Công ty này hình như chỉ biết lợi dụng người ta xong rồi vứt bỏ thôi.” Anh nên bắt đầu lo lắng về công việc của mình. Những người quản lý không trung thành với chúng ta (và như vậy thì họ không xứng đáng có được lòng trung thành của chúng ta). “Chúng ta đã dành rất nhiều thời gian cho dự án đó mà ban quản lý không hỗ trợ chút nào cả. Họ hoàn toàn không hiểu được cơ hội này tốt như thế nào.” Chúng ta không biết họ kỳ vọng gì ở chúng ta. Ban quản lý cấp cao thì quá kém và chẳng hiểu gì cả. Chúng ta tiêu rồi. “Không bao giờ có đủ thời gian hay nguồn lực để hoàn thành công việc một cách đúng đắn ngay từ lần đầu tiên, nhưng lại có rất nhiều thời gian để săm soi và chỉ trích mọi người vì đã không làm đúng.” Số phận của chúng ta bị phó mặc cho những kẻ hoặc là quá ngu ngốc hoặc là quá tham lam đến độ không cung cấp cho chúng ta những thứ cần thiết. Hãy nghĩ về quá trình giao tiếp của bạn. Những lời bạn nói với những người mà bạn lãnh đạo thể hiện điều gì về tư duy của bạn đối với đội ngũ, tổ chức và vai trò của chính bạn? Kết quả đạt được trong nhóm và tổ chức của bạn là gì? Khi làm việc với các cá nhân trong những tổ chức trên khắp thế giới, chúng tôi thường nghe những câu bình luận như sau:
24 “Nếu tổ chức của tôi thật sự có mục tiêu, tôi cũng không hiểu được mục tiêu đó.” “Tôi không rõ về tầm nhìn, định hướng và mục đích của nhóm chúng ta.” “Đôi khi tôi tự hỏi những gì chúng tôi làm có được công nhận không, hoặc chúng có tạo ra sự khác biệt về lâu dài hay không.” “Tôi không biết mình có thể mang lại đóng góp quan trọng nào trong vai trò hiện tại.” “Tôi không có quyền quyết định công việc của chính mình.” “Tôi cảm thấy dường như chẳng có ai lắng nghe tôi cả. Tại sao họ phải lắng nghe tôi chứ?” “Tôi thường cảm thấy sếp quan tâm đến việc bảo vệ bản thân ông ấy hoặc tạo ấn tượng đẹp hơn là thật sự giải quyết vấn đề.” Các cá nhân đang có cảm nhận như trên sẽ có động lực gì để khám phá bản thân và cống hiến hết mình? Bây giờ hãy nghĩ đến những nhà lãnh đạo xuất chúng mà bạn biết. Cách thức “lãnh đạo thông qua các cuộc trò chuyện” của họ là như thế nào? Những người được họ lãnh đạo có mù mờ về mục đích của nhóm hoặc tổ chức, hay về tài năng và vai trò của chính họ không? Họ có thái độ thờ ơ như thế này đối với việc đóng góp không? Những nhà lãnh đạo, huấn luyện viên và nhà cố vấn thành công sẽ quan tâm sâu sắc và khai phóng tiềm năng của những
25 người xung quanh, cũng như khai thác niềm đam mê, năng lượng và sự tận tụy của những cá nhân đó. Những Cuộc trò chuyện khai mở của họ hoàn toàn thu hút bạn - cả tâm trí, tinh thần và trái tim. Và những cuộc trò chuyện đó có tác động to lớn đối với sự gắn kết. Theo Tập san Gallup Business, “các nhà quản lý chịu trách nhiệm cho 70% mức độ tận tụy của nhân viên”, và điều thú vị là “sự giao tiếp nhất quán có liên quan đến mức độ tận tụy cao hơn”. Đặc biệt, “sự tận tụy cao nhất sẽ xuất hiện ở những nhân viên thường xuyên giao tiếp với sếp của mình mỗi ngày (gặp gỡ trực tiếp, nói chuyện qua điện thoại hoặc liên lạc qua các phương tiện truyền thông khác)” và “hiểu rõ những kỳ vọng được đặt ra có lẽ là nhu cầu căn bản nhất của nhân viên và là điều tối quan trọng đối với hiệu quả làm việc… Nhà quản lý xuất sắc không chỉ cho nhân viên biết kỳ vọng của họ mà cần thường xuyên trò chuyện với nhân viên về trách nhiệm và sự tiến triển mỗi ngày. Những nhà quản lý đó không để dành những lời phê bình cho cuộc họp đánh giá hiệu quả công việc diễn ra mỗi năm một lần”. Những Cuộc trò chuyện khai mở mà chúng tôi mô tả trong quyển sách này mang đến cho bạn nền tảng văn hóa để tạo dựng và cải thiện những Cuộc trò chuyện khai mở của riêng mình, giúp bạn giao tiếp cẩn trọng và rõ ràng hơn. Chúng cũng giúp bạn truyền đạt sự quan tâm bằng những cách thức có thể mang lại sự khác biệt tích cực. Khi thực hiện những cuộc trò chuyện này, nhà lãnh đạo tạo dựng được niềm tin, ghi nhận hiệu quả làm việc, đặt ra kỳ vọng và thường xuyên điều chỉnh cũng như tái tập trung vào mục đích chiến lược.
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN 5 LỜI MỞ ĐẦU: KHAI MỞ 7 Chương 1 : » 3 CUỘC TRÒ CHUYỆN KHAI MỞ 17 Lãnh đạo là một cuộc trò chuyện 20 Tiếng nói, tính hiệu quả và sự khai thông 26 Vì sao nhà lãnh đạo tài ba chú trọng đến việc quan tâm nhân viên 31 Những điều bạn có thể đạt được sau khi đọc quyển sách này 38 Câu hỏi thảo luận 42 Chương 2 : » CUỘC TRÒ CHUYỆN VỀ TIẾNG NÓI 43 Bạn là tiếng nói của chính mình 47 Giá trị thị trường của Tiếng nói 50 Khai phóng tiềm năng thông qua Cuộc trò chuyện về Tiếng nói 52
270 Thể hiện sự quan tâm thông qua Cuộc trò chuyện về Tiếng nói 75 Xây dựng Tuyên bố về Sự đóng góp 81 Phần thưởng dành cho những nhà lãnh đạo giúp nhân viên tìm thấy tiếng nói 83 Xây dựng môi trường phù hợp với Cuộc trò chuyện về Tiếng nói 85 Mọi chuyện đều bắt đầu từ chính bạn 89 Lưu ý 92 Kết luận 95 Câu hỏi thảo luận 95 Chương 3 : » CUỘC TRÒ CHUYỆN VỀ TÍNH HIỆU QUẢ 97 Vì sao "Hệ thống quản lý năng lực" truyền thống thất bại thảm hại 104 Cuộc trò chuyện về Tính hiệu quả - không phải kiểu đánh giá hiệu suất công việc xưa cũ 107 Nội dung của Cuộc trò chuyện về Tính hiệu quả 113 Cuộc trò chuyện về Tính hiệu quả chính thức với cá nhân 150 Cuộc trò chuyện về Tính hiệu quả chính thức với các đội nhóm 154 Tạo ra văn hóa thích hợp với Cuộc trò chuyện về Tính hiệu quả không chính thức 159 Lưu ý 162 Kết luận 164 Câu hỏi thảo luận 165
271 Chương 4 : » CUỘC TRÒ CHUYỆN VỀ SỰ KHAI THÔNG 167 Lựa chọn phong cách, lựa chọn con đường 172 Tại sao cần thực hiện Cuộc trò chuyện về Sự khai thông? 182 Cách thực hiện Cuộc trò chuyện về Sự khai thông 187 Cuộc trò chuyện về Sự khai thông với sếp 199 Thời điểm thực hiện Cuộc trò chuyện về Sự khai thông 201 Nơi thực hiện Cuộc trò chuyện về Sự khai thông 205 Lưu ý 214 Kết luận 216 Câu hỏi thảo luận 217 Chương 5 : » BỐN NGUYÊN TẮC KHAI PHÓNG TÀI NĂNG 219 Câu chuyện của người thợ nề 220 Nguyên tắc thứ nhất: Sự cống hiến 223 Nguyên tắc thứ hai: Lòng tin 230 Nguyên tắc thứ ba: Hiệp lực 238 Nguyên tắc thứ tư: Cảm thông 242 Cuộc trò chuyện khai mở tác động đến văn hóa công ty như thế nào, và tại sao điều đó lại quan trọng? 250 Kết luận 255 Câu hỏi thảo luận 257 LỜI KẾT: ĐÔI MẮT TINH TƯỜNG 259
RkJQdWJsaXNoZXIy MjI4NTM1Ng==