“Những người đã cho sẽ nhận lại rất nhiều, Những người chưa cho - những gì đã có từ từ sẽ lấy đi hết.” - Khuyết danh CHO & NHẬN ADAM GRANT Phương Thủy - Hoài Nguyên dịch WHY HELPING OTHERS DRIVES OUR SUCCESS Vì sao giúp người ưa ta ến thành công? Tái bản lần thứ 4 First News
CHO & NHẬN ADAM GRANT Phương Thủy - Hoài Nguyên dịch WHY HELPING OTHERS DRIVES OUR SUCCESS Vì sao giúp người ưa ta ến thành công? Tái bản lần thứ 4 First News
1 NHỮNG SỰ ĐỀN ĐÁP THỎA ĐÁNG Những rủi ro và quà thưởng khi bạn cho đi nhiều hơn nhận về Cho và nhận là cả một nghệ thuật. Khi cho đi một, bạn sẽ nhận về gấp nhiều lần. – Mark Twain Đó là một buổi chiều Chủ nhật nắng nhuộm vàng thung lũng Silicon, hai ông bố đứng ngoài đường biên sân bóng, trìu mến dõi theo hai cô con gái nhỏ đang hào hứng chơi đùa. Trong một dịp tình cờ như vậy, họ bắt chuyện với nhau. Người có chiều cao nhỉnh hơn tên là Danny Shader, một doanh nhân kỳ cựu(*) từng làm cho nhiều tập đoàn tên tuổi như Netscape, Motorola, Amazon. Nồng nhiệt, tóc sẫm màu và có thể thao thao bất tuyệt về công việc kinh doanh mọi lúc mọi nơi, Shader thành lập công ty đầu tiên khi sắp sang tuổi tứ tuần, và anh hay trào phúng tự gọi mình là “gã (*) Từ gốc là Serial Enterpreneur, một thuật ngữ chỉ những người có đam mê và khao khát kinh doanh, liên tục đưa ra những ý tưởng mới và thành lập những công ty mới dù bản thân đã sở hữu hay làm chủ một hoặc nhiều doanh nghiệp.
CHO & NHẬN - 11 trai già cỗi trong thế giới Internet”. Shader có niềm đam mê cháy bỏng với việc thành lập các công ty, và anh mới thiết lập xong công ty thứ tư của mình. Shader gần như ngay lập tức có thiện cảm với David Hornik, ông bố đứng cạnh mình, một chuyên gia trong lĩnh vực đầu tư doanh nghiệp. Cùng với vóc người tầm thước, tóc đen, đeo kính với chòm râu ở cằm, Hornik còn có sở thích khá thú vị: sưu tập các bản sách cuốn Alice ở xứ thần tiên, còn suốt quãng đời sinh viên thì anh chủ yếu dành đam mê cho máy tính và âm nhạc. Hornik thậm chí đã có bằng cao học chuyên ngành luật và tội phạm học. Thế rồi sau những tháng ngày cần mẫn miệt mài tại một công ty luật, Hornik về đầu quân cho một công ty đầu tư mạo hiểm. Và tại đây, suốt gần mười năm qua công việc của Hornik là lắng nghe những ý tưởng của các doanh nghiệp rồi quyết định xem có nên rót vốn cho họ hay không. Vào giờ nghỉ giải lao giữa trận đấu, Shader quay sang Hornik và lên tiếng: “Này, tôi đang có một số dự án khá thú vị, anh có muốn tìm hiểu đôi chút không?”. Là một chuyên gia về các công ty hoạt động trên Internet, Hornik dường như là nhà đầu tư lý tưởng với Shader. Cả hai đều cảm thấy hứng thú với đối phương. Thông thường, những người phải trình bày ý tưởng của mình để thuyết phục những người như Hornik đều mới khởi nghiệp kinh doanh và chưa từng thu được thành tích đáng kể nào trong sự nghiệp. Trong khi đó, Shader lại là một tay lão luyện trên thương trường, thậm chí còn nổi như cồn với không chỉ một, mà là đến hai thương vụ. Thương vụ đầu tiên diễn ra vào năm 1999, khi Accept.com – công ty đầu tiên mà Shader gầy dựng – được chuyển nhượng lại cho
12 - GIVE AND TAKE Amazon với giá 175 triệu đô-la Mỹ. Thương vụ đình đám thứ hai là việc bán Good Technology cho Motorola với giá 500 triệu đô-la Mỹ vào năm 2007. Quá ấn tượng với thành tích xuất sắc của Shader, Hornik đã vô cùng hào hứng lắng nghe kế hoạch tiếp theo của Shader. Vài ngày sau buổi trò chuyện tại sân bóng, Shader ghé qua văn phòng của Hornik và trình bày ý tưởng mới nhất của mình. Có gần 1/4 dân số Mỹ gặp rắc rối với các giao dịch online do không có tài khoản ngân hàng hoặc thẻ tín dụng và Shader đang có ý tưởng giải quyết vấn đề này. Hornik là một trong những nhà đầu tư vốn đầu tiên được Shader chia sẻ và ngay lập tức cảm thấy hứng thú với ý tưởng của Shader. Trong một tuần sau đó, Hornik sắp xếp cho Shader gặp gỡ các đối tác của mình và đề xuất hợp tác: Hornik sẽ cấp vốn cho Shader. Mặc dù Hornik đã hành động rất nhanh lẹ nhưng Shader dường như vẫn ở thế thượng phong. Với danh tiếng và ý tưởng tuyệt vời của Shader, Hornik thừa hiểu rằng có vô khối nhà đầu tư sẵn sàng đánh nhau đến sứt đầu mẻ trán để được hợp tác với anh ta. Thông thường, trong tình huống này, biện pháp tốt nhất để Hornik có thể chốt lại thương vụ đầu tư này là cho Shader một thời hạn để đưa ra quyết định cuối cùng. Nếu Hornik nhanh chóng ngả bài bằng cách đưa ra một đề nghị hấp dẫn, Shader có thể sẽ quyết định hợp tác với anh trước khi tìm đến các nhà đầu tư khác. Đây cũng chính là cách thức thường được các nhà đầu tư khác áp dụng khi muốn giành quyền chủ động và thắng lợi cuối cùng. Tuy nhiên, Hornik không thúc bách Shader mà thay vào đó, anh để cho Shader cân nhắc đề xuất của mình và của các nhà đầu tư khác. Hornik tin tưởng rằng bất kỳ người làm kinh
CHO & NHẬN - 13 doanh nào cũng cần thời gian để suy nghĩ, đánh giá và đưa ra quyết định. Nguyên tắc làm việc của Hornik là không bao giờ đưa ra những yêu cầu quá mức gay gắt với đối tác tiềm năng của mình: “Hãy dành thời gian suy nghĩ thấu đáo để có được quyết định đúng đắn”. Dẫu vậy với Hornik mà nói, anh hy vọng “quyết định đúng đắn” mà Shader đưa ra là đồng ý hợp tác với anh. Thế nhưng thay vì ép buộc Shader, Hornik đã đặt lợi ích của Shader lên trước nguyện vọng của bản thân và cho Shader thời gian để cân nhắc tất cả các phương án trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Và Shader đã làm đúng như vậy. Anh gặp gỡ một số nhà đầu tư khác, trình bày về ý tưởng của mình. Cũng trong thời gian đó, Hornik cho thấy mình vẫn là một ứng cử viên nặng ký bằng cách chứng minh ưu thế vượt trội của mình khi gửi cho Shader một bản danh sách gồm 40 người sẵn sàng đứng ra bảo chứng cho năng lực đầu tư (và cả khả năng nhìn người) của Hornik. Hornik biết rõ điều mà những cá nhân khởi doanh muốn tìm kiếm ở một nhà đầu tư kỳ thực chẳng khác gì những phẩm chất mà chúng ta tìm kiếm ở một chuyên viên cố vấn tài chính: năng lực và uy tín. Khi một ông chủ doanh nghiệp đồng ý hợp tác với một nhà đầu tư, nhà đầu tư đó sẽ tham gia vào ban giám đốc công ty và đưa ra những lời khuyên xác đáng. Danh sách tham khảo của Hornik là minh chứng hùng hồn nhất cho những nỗ lực, tâm huyết, cả đắng cay và vinh quang mà anh đã đóng góp và chia sẻ với những đối tác của mình trong hơn mười năm sự nghiệp. Hornik biết rõ họ đều tin tưởng vào tài năng và nhân cách của anh. Một tuần sau, điện thoại của Hornik đổ chuông. Và đầu bên kia là Shader với quyết định của mình: “Thật xin lỗi! Tôi
14 - GIVE AND TAKE muốn báo với anh là tôi đã quyết định hợp tác với một nhà đầu tư khác”. Nếu so về mặt những điều khoản tài chính thì giữa Hornik và các nhà đầu tư khác hầu như không có khác biệt đáng kể, thế nên bản danh sách những người bảo chứng của Hornik hẳn phải trở thành ưu thế vượt trội cho anh. Và sau khi trao đổi với một số người trong danh sách, Shader hẳn đã chắc chắn được rằng Hornik là một nhà đầu tư tài năng, một người đáng tin cậy. Tuy nhiên, trong trường hợp này chính sự tử tế của Hornik đã làm hại anh. Shader cảm thấy lo lắng rằng Hornik sẽ chỉ tập trung vào việc khuyến khích và động viên thay vì tạo áp lực cho anh. Theo Shader, Hornik dường như không đủ “tầm” để giúp mang lại thành công cho mình trong khi đó nhà đầu tư mà anh chọn lại có tiếng là một nhà tư vấn thông thái khi luôn chất vấn, theo sát và thúc đẩy các chủ doanh nghiệp. Shader đã không chọn Hornik với suy nghĩ: “Mình cần một thành viên trong ban giám đốc có thể tạo áp lực và thử thách mình. Hornik quá mức hòa nhã. Thực không biết anh ta sẽ biểu hiện ra sao trong buổi họp ban giám đốc”. Khi gọi điện cho Hornik, Shader thẳng thắn chia sẻ: “Trái tim tôi mách bảo nên chọn anh, nhưng lý trí lại khuyên tôi chọn họ. Và rồi tôi quyết định nghe theo lý trí thay vì trái tim mình”. Hornik cảm thấy suy sụp, và rồi anh tự vấn bản thân mình: “Mình đúng là đồ đần mà. Nếu mình tạo áp lực cho việc ký kết thỏa thuận hợp tác, có khi Shader đã chọn mình rồi. Nhưng với uy tín và kinh nghiệm hơn mười năm qua của mình, điều này hẳn không thể xảy ra? Làm thế quái nào mà nó xảy ra với mình được nhỉ?”.
CHO & NHẬN - 15 Phải chăng David Hornik đã học được một bài học cay đắng rằng: Người tốt luôn chịu thiệt thòi? Theo suy luận thông thường, những người thành đạt có những điểm chung sau: động lực, năng lực và cơ hội. Nói cách khác, chìa khóa thành công là một tổ hợp gồm ba yếu tố sau: sự lao động chăm chỉ, tài năng và sự may mắn. Tuy nhiên, câu chuyện giữa Danny Shader và David Hornik đã chỉ ra nguyên tố thứ tư cũng quan trọng không kém nhưng thường bị chúng ta phớt lờ: cách thức chúng ta tiếp cận và tương tác với người khác. Trong bất cứ mối quan hệ công việc nào, chúng ta nên cân nhắc việc lựa chọn: cố gắng giành lấy tất cả lợi ích về cho mình hay trao lợi ích cho người khác mà không nề hà đến sự hồi đáp ta sẽ nhận được. Là một nhà tâm lý học với kinh nghiệm giảng dạy lâu năm tại Đại học Wharton, hơn mười năm qua tôi đã tiến hành nghiên cứu về cơ chế đưa ra sự lựa chọn này với các công ty đình đám như Google hay U.S. Air Force, và phát hiện ra họ đã đạt được những thành tựu đáng kể. Suốt hơn 30 năm qua, sau khi thực hiện vô số những công trình nghiên cứu mang tính đột phá, các nhà khoa học xã hội đã khám phá ra rằng sự khác biệt cơ bản của con người nằm ở cách họ cân đối các lợi ích của mình – dung hòa giữa việc cho và nhận. Để tìm hiểu rõ hơn về cơ chế này, tôi sẽ lần lượt giới thiệu hai mẫu người có quan điểm trái ngược nhau về vấn đề nhượng bộ lợi ích trong công việc, ở đây, tôi gọi là người vì người (luôn sẵn sàng cho) và kẻ chỉ biết mình (chỉ muốn nhận). Kẻ chỉ biết đến mình có đặc điểm sau: luôn muốn nhận được nhiều hơn những gì mình đã cho đi. Cán cân lợi ích luôn phải nghiêng về phía họ và lợi ích của bản thân phải
16 - GIVE AND TAKE luôn đặt trên nguyện vọng của người khác. Họ cho rằng thế giới là nơi người ta tranh đoạt, dẫm đạp lên nhau để tồn tại. Để chứng minh thực lực, họ tự khuếch trương bản thân và luôn đảm bảo rằng những gì mình bỏ ra sẽ thu được thành quả tương xứng. Thực ra họ không phải là những kẻ độc ác hay tàn nhẫn, mà chỉ quá mức cảnh giác và tư lợi cho bản thân. Suy nghĩ của họ là: “Chẳng ai lo lắng cho anh ngoài chính bản thân anh cả”. Nếu có nhiều hơn phần tính cách này, David Hornik hẳn đã đưa ra thời điểm để Danny Shader phải có phản hồi cuối cùng để thỏa mãn mục đích là đạt được thỏa thuận đầu tư, thay vì quan tâm đến nguyện vọng của Shader mà để cho anh ta có thời gian suy nghĩ thấu đáo. Nhưng Hornik lại thuộc mẫu người trái ngược – những người luôn vì người khác (sẵn sàng cho). Có thể nói trong môi trường công việc hiện nay, mẫu người này tương đối hiếm hoi. Họ là những người luôn cân nhắc đến lợi ích của người khác, sẵn sàng cho đi nhiều hơn thứ nhận về. Trong khi những người chỉ muốn nhận luôn chăm chăm vào lợi ích bản thân, tính toán chi li những gì mình sẽ có được thì những người sẵn sàng cho lại tập trung sự chú ý vào lợi ích của người khác, quan tâm những gì mình có thể mang lại cho người khác. Sự ưu tiên lợi ích này không đơn thuần nói về tiền bạc. Chúng ta không phân biệt Nhóm Cho và Nhóm Nhận dựa trên số tiền họ quyên góp cho từ thiện hay thù lao họ trả cho nhân viên. Thay vào đó, sự phân loại nên dựa trên việc phân tích thái độ và hành động của họ với mọi người xung quanh. Nếu thuộc Nhóm Nhận, bạn chỉ giúp đỡ người khác vì những mục đích nhất định sau khi đã phân tích thiệt hơn và thấy rằng lợi ích mình đạt được nhiều hơn chi phí phải bỏ
CHO & NHẬN - 17 ra. Ngược lại, nếu thuộc Nhóm Cho, bạn sẽ nhìn nhận vấn đề lợi ích – chi phí một cách nhẹ nhàng hơn, chỉ cần sự giúp đỡ của bạn mang lại lợi ích cho người khác. Không bận tâm đến sự hồi đáp, bạn vẫn giúp đỡ mọi người một cách nhiệt tình và tận tâm. Và trong môi trường làm việc, bạn rất hào phóng chia sẻ mọi thứ mình có: thời gian, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, ý tưởng, sự nhiệt huyết và cả những mối quan hệ có lợi cho công việc. Sẽ là phiến diện nếu gán cho nhóm người này mác “Thánh nhân” như Mẹ Teresa hay Thủ tướng Mahatma Gandhi. Không ai đòi hỏi họ phải thể hiện những sự hy sinh cao cả phi thường. Đơn giản chỉ là sự giúp đỡ tận tâm, khích lệ tinh thần, chia sẻ công lao, truyền đạt kinh nghiệm hay kết nối mọi người với nhau. Bạn có thể bắt gặp cách hành xử này rất phổ biến ở môi trường bên ngoài công sở. Và kết quả nghiên cứu của chuyên gia tâm lý Margaret Clark thuộc Đại học Yale đã chỉ ra rằng hầu hết mọi người đều cư xử như những người sẵn sàng cho trong các mối quan hệ thân thiết nhất của mình. Hầu hết chúng ta đều tận tâm tận lực với những người thân yêu ruột thịt và anh em chiến hữu, đây là hành động xuất phát từ trái tim chứ không nhằm bất cứ mục đích gây ấn tượng hoặc lấy lòng ai. Nhưng trong môi trường công sở, việc cho và nhận lại trở nên khá rối rắm. Nếu xét về tính chuyên nghiệp, rất ít người trong chúng ta hành xử thuần túy theo kiểu chỉ chuyên cho hoặc chỉ chuyên nhận. Thay vào đó, ta cố gắng duy trì mức cân bằng giữa việc cho và nhận. Chúng ta trở thành nhóm phong cách thứ ba – Nhóm Dung Hòa giữa việc cho và nhận. Nhóm dung hòa gồm những người hành động tuân theo
18 - GIVE AND TAKE nguyên tắc sau: giúp đỡ người khác trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Phương châm của nhóm này là “có qua có lại mới toại lòng nhau”, và các mối quan hệ được kiểm soát bằng sự trao đổi lợi ích. Cho, nhận hay dung hòa là ba tính cách tiêu biểu trong các mối quan hệ xã hội hiện đại, tuy nhiên ranh giới phân biệt lại khá mỏng manh và mơ hồ. Bạn có thể thay đổi quan điểm đối nhân xử thế của mình tùy những vị trí công việc và những mối quan hệ khác nhau. Sẽ là hoàn toàn bình thường khi bạn cư xử như một người chỉ muốn nhận trong lúc đàm phán về vấn đề lương bổng, nhưng lại đóng vai một người sẵn sàng cho khi cổ vũ một ai đó ít kinh nghiệm hơn mình, hoặc cân nhắc dung hòa lợi ích khi đóng góp ý kiến với đồng nghiệp. Tuy nhiên, trong môi trường công sở, hầu hết mọi người thường sẽ phát triển bản thân và hình thành khuynh hướng cho-nhận điển hình của riêng mình, điều được thể hiện qua cách thức họ tiếp cận và cư xử với mọi người xung quanh. Đây cũng là một yếu tố không kém phần quan trọng tạo nên thành công của chúng ta bên cạnh ba yếu tố cốt lõi: sự chăm chỉ, tài năng và may mắn. Trong thực tế, rất dễ để đánh giá sự thành công của ba nhóm khuynh hướng lợi ích này. Nếu tôi yêu cầu bạn dự đoán xem người cuối cùng thành công nhất sẽ là ai, đâu là câu trả lời của bạn? Người chỉ muốn nhận, người sẵn sàng cho hay những người dung hòa? Thực chất, mỗi nhóm khuynh hướng lợi ích này đều có những ưu thế và hạn chế nhất định. Nhưng chắc chắn có một nhóm sẽ chịu thiệt thòi hơn hai nhóm người còn lại. Trải qua câu chuyện của David Hornik, có thể bạn sẽ nghĩ rằng những
CHO & NHẬN - 19 người sẵn sàng cho sẽ chịu thiệt nhất – và bạn đã đúng. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người thuộc nhóm người sẵn sàng cho thường đứng cuối cùng trong thang bậc thành công. Những nghiên cứu được thực hiện với nhiều vị trí quan trọng đã chỉ ra rằng những người sẵn sàng cho có một nhược điểm chí mạng: chấp nhận đánh đổi lợi ích của bản thân để đem lại lợi ích cho người khác. Trong môi trường kỹ thuật, những người lao động kém hiệu quả nhất, năng suất thấp nhất rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Trong một nghiên cứu được thực hiện với hơn 160 kỹ sư ở California, mỗi người được yêu cầu đưa ra đánh giá với một cá nhân khác dựa trên những sự giúp đỡ họ cho và nhận được. Kết quả thu được từ nghiên cứu này: những người kém nhất chính là những người thường xuyên phân phát sự tử tế với người xung quanh. Những người này luôn xếp cuối cùng trên bảng đánh giá các tiêu chí như số nhiệm vụ, báo cáo kỹ thuật và bản vẽ được hoàn thành – không tính đến những sai sót, chậm trễ và lãng phí tiền bạc. Do quá mải mê với việc giúp đỡ người khác, họ không có thời gian để hoàn thành công việc của chính mình. Điều tương tự cũng xảy ra ở các trường đại học y khoa. Một nghiên cứu được thực hiện với hơn sáu trăm sinh viên y khoa ở Bỉ cho kết quả sau: Những sinh viên có thành tích bê bết nhất là những người thường xuyên có những phát ngôn kiểu như “Em thích giúp đỡ người khác” hay “Em quan tâm đến nguyện vọng của người khác”. Những sinh viên này luôn cố gắng giúp đỡ bạn bè, chia sẻ những thứ mình biết thay vì dành thời gian nghiên cứu và bồi dưỡng kiến thức cho bản thân, và cuối cùng họ phải trả một cái giá rất đắt khi bị bạn bè
20 - GIVE AND TAKE qua mặt trong các kỳ thi. Môi trường kinh doanh cũng không phải là ngoại lệ. Trong một nghiên cứu được thực hiện với những nhân viên kinh doanh ở bang Bắc Carolina, tôi phát hiện ra rằng những người thuộc nhóm sẵn sàng cho luôn đạt mức doanh số thấp hơn 2,5 lần so với các đồng sự thuộc nhóm người chỉ muốn nhận và nhóm dung hòa lợi ích. Bởi lẽ quá mức bận tâm đến cảm nhận của khách hàng với mong muốn mang lại những điều tốt nhất cho họ, những người bán hàng này không bao giờ có thể quyết liệt theo đuổi một khách hàng nào. Trong hầu hết mọi lĩnh vực, những người thuộc nhóm cho đều chu đáo, tin người và tử tế thái quá đến mức sẵn sàng vứt bỏ lợi ích cá nhân để đổi lại sự thoải mái cho người khác. Số liệu thống kê cho thấy rằng so với nhóm người đề cao quyền lợi bản thân (nhóm chỉ muốn nhận), nhóm người cho kiếm được ít tiền hơn khoảng 14%, có nguy cơ trở thành nạn nhân của bọn tội phạm nhiều hơn gấp 2 lần và khả năng nắm giữ các vị trí quan trọng chủ chốt thấp hơn 22%. Như vậy, nếu vị trí thấp nhất trong thang bậc thành công rơi vào nhóm người sẵn sàng cho thì ai mới là người thành công nhất: nhóm người chỉ ưu tiên quyền lợi của bản thân hay những người thuộc phái dung hòa lợi ích? Câu trả lời là không ai trong số hai nhóm người này. Khi nhìn lại các dữ liệu thống kê, tôi phát hiện ra một sự ngạc nhiên thú vị: Những người thành công nhất cũng chính là những người thuộc nhóm sẵn sàng cho. Bạn thấy đấy, phần đông những kỹ sư có hiệu suất lao động thấp nhất đều rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Nhưng
CHO & NHẬN - 21 đồng thời, những kỹ sư có hiệu suất làm việc cao nhất cũng thuộc nhóm những người sẵn sàng cho. Những kỹ sư được cho điểm cao nhất về số lượng và cả chất lượng thành quả là những người luôn sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp mà không đòi hỏi sự hồi đáp. Như vậy, khi những người giỏi nhất và tệ nhất đều thuộc nhóm sẵn sàng cho thì nhóm chỉ muốn nhận và nhóm dung hòa sẽ nằm ở giữa. Kết quả điều tra thu được tại trường Đại học Y ở Bỉ cũng hoàn toàn tương tự. Những sinh viên có thành tích kém cỏi nhất và những sinh viên có thành tích xuất sắc nhất đều rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Trong một khóa học, tỷ lệ sinh viên xuất sắc thuộc nhóm người sẵn sàng cho chiếm 11% trong tổng số sinh viên ưu tú. Trong lĩnh vực bán hàng, những nhân viên có doanh số cao nhất và thấp nhất đều là những người thuộc nhóm nhượng bộ lợi ích, có khác chăng là những người tệ nhất có khuynh hướng nhượng bộ nhiều hơn so với những người giỏi nhất (cao hơn 25%). Đồng thời, doanh số của những ngôi sao bán hàng bao giờ cũng cao hơn 50% so với nhóm người chỉ muốn nhận và nhóm người dung hòa. Như vậy, những người sẵn sàng cho chiếm lĩnh vị trí quán quân (cả từ trên xuống lẫn từ dưới lên) trong thang bậc thành công. Xét một cách tổng quát, khi đánh giá mối liên hệ giữa thành công và khuynh hướng nhượng bộ lợi ích, thì những người sẵn sàng cho mới thực sự là người chiến thắng, chứ không phải là những gã ngốc khờ khạo. Vậy bạn hãy thử đoán xem, chuyện gì sẽ xảy ra với David Hornik tiếp theo đây? Sau khi ký thỏa thuận hợp tác với một nhà đầu tư khác, Danny Shader bắt đầu cảm thấy dằn vặt và hối hận. “Mọi thứ
22 - GIVE AND TAKE đều thuận lợi. Mình nên ăn mừng mới đúng. Nhưng tại sao mình lại không hề vui sướng? Mình đã rất ưng ý với nhà đầu tư này kia mà, hiển nhiên là anh ta rất giỏi, nhưng mình đang bỏ lỡ cơ hội được hợp tác với Hornik”. Thực ra, Shader vẫn luôn muốn được cộng tác với Hornik, nhưng có một trở ngại. Nếu muốn Hornik tham gia vào dự án này, Shader và nhà đầu tư hiện tại buộc phải bán cổ phần và chia sẻ quyền điều hành công ty với Hornik. Cuối cùng, Shader quyết định rằng mình nên đánh cuộc một lần nữa xem sao. Trước khi chính thức ký thỏa thuận hợp tác, Shader đã mời Hornik đầu tư vào công ty của mình. Dĩ nhiên, Hornik đồng ý và tiến hành cấp vốn, đổi lại anh được chia sẻ quyền sở hữu công ty. Hornik bắt đầu tham dự vào các cuộc họp của ban giám đốc và Shader hoàn toàn bị chinh phục bởi khả năng của Hornik trong việc đưa ra lời khuyên về các định hướng mới. Không giấu được ngưỡng mộ, Shader thốt lên: “Tôi đã được chứng kiến một Hornik hoàn toàn khác với những phẩm chất đáng khâm phục mà trước đây phần nào bị lu mờ bởi sự hòa nhã quá mức của anh ấy”. Nhờ sự cố vấn của Hornik, công việc kinh doanh của Shader đều thuận buồm xuôi gió. Dịch vụ PayNearMe cho phép những cá nhân không có tài khoản ngân hàng hoặc thẻ tín dụng có thể mua sắm trực tuyến thông qua một mã số hoặc thẻ xác nhận, sau đó thanh toán tiền mặt tại những địa điểm được định sẵn. Đối tác chính của Shader là chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-Eleven và Greyhound. Một năm rưỡi kể từ ngày khai trương, PayNearMe đạt tỷ lệ tăng trưởng hàng tháng là 30%, một kết quả vô cùng ấn tượng. Khoản đầu tư của Hornik đã sinh lời và đây là phần thưởng xứng đáng dành cho anh.
CHO & NHẬN - 301 Mục Lục NHỮNG LỜI KHEN TẶNG DÀNH CHO TÁC GIẢ VÀ TÁC PHẨM 5 CHƯƠNG 1 - NHỮNG SỰ ĐỀN ĐÁP THỎA ĐÁNG 10 CHƯƠNG 2 - CHIM CÔNG VÀ GẤU TRÚC 54 Nhận diện kẻ vị kỷ đang khoác lớp vỏ bọc tử tế 59 Thời đại của các mối quan hệ công khai 68 Đánh thức những gã khổng lồ còn đang say giấc 79 Những mối quan hệ “ngủ đông” 86 Món quà” năm phút 94 CHƯƠNG 3 - HIỆU ỨNG LAN TỎA 103 Sự hợp tác và tính sáng tạo 106 Muốn sáng tạo thì phải sống đơn độc? 113 Khuynh hướng khuếch đại trách nhiệm cá nhân 119 Ước gì tôi có thể ghét anh 124 Sự bất đồng quan điểm 133
302 - GIVE AND TAKE CHƯƠNG 4 - TÌM NGỌC TRONG CÁT 139 Tìm kiếm ngôi sao 144 Mài giũa những viên ngọc thô 149 Lãng phí tiền cho những kẻ bất tài 156 Nhìn ra cơ hội từ những điều nhỏ nhất 165 CHƯƠNG 5 – QUYỀN NĂNG CỦA PHONG CÁCH GIAO TẾ ÔN HÒA 171 Thể hiện bản thân: giá trị của sự nhún nhường 177 Bán hàng: nhận diện những kẻ lừa đảo đang đội lốt người tử tế 182 Thuyết phục: nghệ thuật áp dụng lối nói chuyện thăm dò 191 Thương lượng: tìm kiếm lời khuyên dưới cái bóng của sự nghi ngờ 197 CHƯƠNG 6 - MÙ QUÁNG HAY KHÔN NGOAN? 205 Những người vị tha khôn ngoan và những người vị tha mù quáng 206 Lấp đầy những khoảng lặng: giá trị của những phản hồi 210 Tái tạo sinh lực bằng một chút thay đổi 216 Cho đi cũng cần có kế hoạch. Tiếp cận quy tắc tình nguyện 100 giờ. 221 Câu chuyện về sự thành công của những người vị tha khôn ngoan 228
CHO & NHẬN - 303 CHƯƠNG 7 - LAN TRUYỀN SỰ CHO ĐI TRONG MỘT HỆ THỐNG 234 Sự đấu tranh của lòng nhân ái 240 Từ kẻ thù thành chiến hữu 244 Tìm kiếm sự khác biệt tối ưu 249 Tại sao Siêu Nhân lại thất thế? Tại sao mọi người cần đến điện? 253 Vòng tròn cho–nhận 257 Thay đổi theo chiều hướng tích cực 266 CHƯƠNG 8 - THOÁT KHỎI CHIẾC BÓNG 269 NHỮNG HÀNH ĐỘNG GÂY ẢNH HƯỞNG 282 LỜI CẢM TẠ 293
RkJQdWJsaXNoZXIy MjI4NTM1Ng==